Por qué los CEOs están perdiendo los principios fundamentales detrás del éxito de la IA: La encuesta de PwC revela que el 56% no ven resultados

El hallazgo más destacado de la última encuesta global de CEOs de PwC puede no ser sobre la inteligencia artificial en sí misma, sino sobre lo que los líderes están fallando en hacer con ella. Mientras que el 56% de los ejecutivos reporta no ver ningún beneficio en sus inversiones en IA, el verdadero culpable no es la tecnología. Según Mohamed Kande, presidente global de PwC, el problema es mucho más profundo: las organizaciones han pasado por alto los principios fundamentales necesarios para que la IA funcione.

Hablando en el Foro Económico Mundial de Davos, Kande pintó un panorama sobrio sobre la desconexión entre las ambiciones de IA y los resultados reales. La 29ª encuesta global de CEOs recopiló perspectivas de 4,454 directivos en 95 países, y la brecha entre expectativas y resultados no podría ser más marcada. Mientras solo entre el 10% y el 12% de las organizaciones están obteniendo ganancias reales de ingresos o reducciones de costos con la IA, más de la mitad no tiene nada que mostrar por sus esfuerzos. Estos hallazgos coinciden con investigaciones más amplias que muestran que aproximadamente el 95% de los proyectos piloto de IA generativa en empresas terminan en fracaso.

La realidad del liderazgo: confianza de los CEOs en niveles históricos bajos

La incertidumbre va mucho más allá de los desafíos en la implementación de IA. A pesar de sentimientos generalmente positivos sobre la economía global, solo el 30% de los CEOs se sienten confiados respecto a las perspectivas de ingresos de sus propias empresas. Esto representa una erosión dramática de la confianza ejecutiva—que cayó del 38% hace solo un año y del 56% en 2022. Es el nivel más bajo de optimismo de CEOs en los últimos cinco años, incluso cuando los líderes siguen invirtiendo recursos en innovación y expansión a nuevos mercados.

La paradoja es llamativa: las empresas invierten mucho en transformación, pero la convicción sobre los resultados de crecimiento se ha desplomado. Kande atribuyó esta confusión en parte al ritmo acelerado de los cambios que enfrentan los líderes. Durante 25 años, el manual del ejecutivo fue relativamente estable: expandir mercados, optimizar recursos, modernizar mediante tecnología. Esa era ha terminado. El rol del CEO ha experimentado en el último año una transformación más profunda que en cualquier otro momento de la carrera de Kande.

Más allá de la tecnología: cómo la omisión de principios fundamentales sabotea la adopción de IA

La causa raíz del rendimiento decepcionante de la IA no es la complejidad algorítmica, sino la disciplina organizacional. Kande explicó que, en la prisa por desplegar IA, muchas empresas han descuidado lo básico: datos limpios y confiables, procesos de negocio bien diseñados y marcos de gobernanza sólidos. Estas no son innovaciones llamativas. Son el trabajo fundamental, poco glamoroso, que distingue a los ganadores de la IA de los fracasos.

Las empresas que logran extraer valor de la IA son precisamente aquellas que primero invirtieron en estos principios fundamentales. Construyeron infraestructura de datos en la que pueden confiar. Refinaron sus procesos operativos antes de automatizarlos. Establecieron estructuras de gobernanza para guiar la toma de decisiones. Sin estos cimientos, incluso los sistemas de IA más avanzados se convierten en fracasos costosos.

Esta omisión estructural explica la marcada brecha en el rendimiento. Las organizaciones que persiguen la IA como una solución mágica, sin abordar su salud operativa subyacente, inevitablemente terminan con tecnología sofisticada funcionando sobre procesos rotos y datos poco confiables. El resultado: proyectos piloto que no escalan, implementaciones que decepcionan y ejecutivos preguntándose por qué la transformación prometida nunca se materializó.

El nuevo manual del CEO: liderar en una realidad tri-modal

Kande introdujo el concepto de “responsabilidad tri-modal” para describir el desafío de liderazgo contemporáneo. El CEO de hoy debe operar simultáneamente el negocio existente, transformarlo en tiempo real y desarrollar modelos de negocio completamente nuevos para los mercados futuros. No son tres fases secuenciales, sino tres vías paralelas que requieren atención igualitaria.

Este cambio refleja un entorno empresarial que se acelera, donde la incertidumbre es la única constante. Kande hizo paralelismos con periodos de disrupción anteriores: el auge del ferrocarril que transformó las economías hace un siglo; la ola de internet que lo hizo hace dos décadas. La transformación actual impulsada por IA representa un punto de inflexión similar. La historia sugiere que los periodos de agitación intensa finalmente generan olas de innovación y prosperidad.

Sin embargo, los ejecutivos de hoy enfrentan una presión única: no pueden esperar a que el futuro se resuelva solo. Deben evolucionar más rápido mientras gestionan operaciones más complejas que las de sus predecesores. Aquellos sin capacidades de liderazgo ágiles—la habilidad de adaptar procesos de decisión, estructuras de comunicación y pivotes estratégicos—tendrán más dificultades durante esta transición.

Caminos profesionales bajo presión: por qué el pensamiento sistémico importa más que nunca

La aceleración de la IA y la automatización está redefiniendo no solo la estrategia ejecutiva, sino toda la trayectoria profesional. Kande advirtió que el tradicional “modelo de aprendizaje por apprenticeship”—donde los nuevos aprenden realizando tareas rutinarias y progresan hacia trabajos más complejos—está siendo socavado por la inteligencia artificial. A medida que las máquinas absorben tareas rutinarias, la experiencia basada en tareas se vuelve menos valiosa.

Lo que se vuelve crítico en cambio es el “pensamiento sistémico”: la capacidad de entender cómo se interconectan los diferentes componentes del negocio, cómo las decisiones impactan en toda la organización y cómo navegar en la complejidad. Esto representa un cambio fundamental en cómo las empresas deben estructurar el desarrollo de talento y la formación de liderazgo.

El cambio tiene implicaciones profundas. Las organizaciones que invierten en potenciar la capacidad de las personas para pensar de manera sistémica, en lugar de solo dominar tareas individuales, construirán canales de liderazgo más resilientes. No se trata solo de adaptarse a la IA, sino de reconocer que la naturaleza del trabajo valioso en sí ha cambiado.

El camino a seguir: volver a los fundamentos

La paradoja que enfrentan los líderes corporativos es esta: reconocen que necesitan IA, pero han saltado el trabajo fundamental que hace que la IA sea efectiva. Resolver esto requiere un regreso disciplinado a los principios básicos que Kande y otros enfatizan: integridad de datos, excelencia operativa y rigor en gobernanza.

Las empresas que muestran un fuerte crecimiento en ingresos provenientes de nuevos negocios tienen márgenes de ganancia más altos y mayor confianza en su rendimiento futuro, lo que sugiere que quienes dominen este enfoque equilibrado—honrando tanto la ejecución fundamental como la ambición transformadora—superarán a la competencia.

Kande mantiene una visión fundamentalmente optimista del camino por delante, viendo la disrupción actual a través de una lente histórica. “Hay que acoger el cambio”, afirmó. El miedo a menudo proviene de una comprensión incompleta. Para Kande, esa es precisamente la razón por la que dedica tiempo a aprender y observar—para reducir el miedo mediante la comprensión. “Por eso no temo a la IA”, concluyó.

El mensaje para los ejecutivos es claro: no se dejen intimidar por el futuro. Pero tampoco omitan los fundamentos. Las empresas que prosperarán serán aquellas que combinen la ambición tecnológica con la disciplina operativa—las que recuerden que los resultados revolucionarios se construyen sobre principios revolucionarios.