Penulis: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Diterjemahkan: Chopper, Foresight News
Dalam siklus aplikasi blockchain saat ini, para pendiri sedang belajar sebuah pelajaran yang mengganggu namun sangat bermakna: perusahaan tidak membeli teknologi yang “terbaik”, mereka membeli jalur peningkatan yang paling minim gangguannya.
Selama puluhan tahun, teknologi perusahaan baru menjanjikan peningkatan yang jauh lebih besar dibanding infrastruktur tradisional: penyelesaian lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur lebih bersih. Tetapi kenyataannya, implementasi jarang sepenuhnya sesuai dengan keunggulan teknologinya.
Ini berarti: jika produk Anda “jauh lebih baik” tetapi tidak memenangkan pasar, perbedaannya bukan pada performa, melainkan pada kecocokan produk.
Artikel ini ditujukan untuk sekelompok pendiri di bidang kripto: mereka mulai dari skenario blockchain publik, dan kini sedang berjuang beralih ke bisnis tingkat perusahaan. Bagi banyak orang, ini adalah area yang sangat tidak dipahami. Di bawah ini, kami berbagi pengalaman pribadi, contoh pendiri yang berhasil menjual produk ke perusahaan, serta umpan balik nyata dari pembeli perusahaan, untuk menyampaikan beberapa wawasan kunci agar semua orang bisa lebih baik dalam memasarkan dan mendapatkan pesanan dari perusahaan.
Apa sebenarnya arti “terbaik”?
Di dalam perusahaan besar, “teknologi terbaik” adalah teknologi yang dapat berintegrasi secara sempurna dengan sistem yang ada, proses persetujuan, model risiko, dan struktur insentif.
SWIFT lambat dan mahal, tetapi tetap kokoh. Mengapa? Karena ia menyediakan tata kelola bersama dan rasa aman dari pengawasan. Bahasa COBOL masih digunakan karena menulis ulang sistem yang stabil akan membawa risiko keberlangsungan. Transfer file massal tetap ada karena mereka mampu menciptakan checkpoint yang jelas dan jejak audit.
Sebuah kesimpulan yang mungkin tidak nyaman adalah: hambatan adopsi blockchain oleh perusahaan bukan karena kurang pendidikan atau pandangan jauh ke depan, melainkan karena desain produk yang tidak tepat. Pendiri yang terus mempromosikan bentuk teknologi yang paling sempurna akan terus menemui hambatan. Pendiri yang memandang batasan perusahaan sebagai input desain, bukan sebagai kompromi, memiliki peluang terbesar untuk sukses.
Jadi, jangan meremehkan nilai blockchain. Kuncinya adalah membantu tim teknologi membungkus versi yang dapat diterima perusahaan, dan ini memerlukan pendekatan berikut.
Perusahaan takut kerugian, jauh lebih dari mereka mencintai keuntungan
Saat pendiri memasarkan ke perusahaan, mereka sering melakukan kesalahan: menganggap pengambil keputusan terutama didorong oleh keuntungan—teknologi yang lebih baik, sistem yang lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur lebih bersih, dan sebagainya.
Faktanya, motivasi utama pembeli perusahaan adalah meminimalkan risiko penurunan.
Mengapa? Di organisasi besar, biaya kegagalan tidak seimbang. Berbeda dengan startup kecil, pendiri yang belum pernah bekerja di perusahaan besar sering kali mengabaikan hal ini. Mereka jarang dihukum karena melewatkan peluang, tetapi kesalahan yang jelas (terutama yang terkait teknologi baru yang tidak dikenal) dapat secara serius mempengaruhi karier, memicu audit, bahkan menarik perhatian regulator.
Pengambil keputusan hampir tidak mendapatkan manfaat langsung dari teknologi yang mereka rekomendasikan. Bahkan jika ada keselarasan strategi dan investasi di tingkat perusahaan, manfaatnya tersebar dan tidak langsung. Sebaliknya, kerugian terjadi secara cepat dan seringkali bersifat pribadi.
Hasilnya, pengambilan keputusan perusahaan jarang didorong oleh “apa yang bisa dicapai,” melainkan oleh “kemungkinan besar tidak gagal.” Inilah sebabnya mengapa banyak teknologi yang “lebih baik” sulit menyebar. Ambang keberhasilan implementasi biasanya bukan karena teknologi yang unggul, tetapi karena penggunaan teknologi tersebut harus membuat pekerjaan pengambil keputusan lebih aman atau lebih berisiko.
Jadi, Anda harus memikirkan kembali: siapa sebenarnya pelanggan Anda. Saat pendiri menjual ke perusahaan, salah satu kesalahan terbesar adalah menganggap bahwa “orang yang paling paham teknologi” adalah pembeli. Faktanya, keberhasilan di perusahaan jarang didorong oleh keyakinan teknologi, melainkan oleh dinamika organisasi.
Di organisasi besar, pengambilan keputusan lebih sedikit didasarkan pada keuntungan dan lebih banyak pada manajemen risiko, biaya koordinasi, dan tanggung jawab. Dalam skala perusahaan besar, sebagian proses pengambilan keputusan sering dialihkan ke konsultan, bukan karena mereka kurang cerdas atau profesional, tetapi karena keputusan penting harus terus diverifikasi dan dapat dipertanggungjawabkan. Melibatkan pihak ketiga yang terkenal dapat memberikan legitimasi eksternal dan mendistribusikan tanggung jawab, serta menyediakan dasar yang dapat dipercaya saat keputusan dipertanyakan kemudian. Sebagian besar perusahaan Fortune 500 melakukan ini, dan karena itu setiap tahun mereka menganggarkan biaya konsultasi yang besar.
Dengan kata lain: semakin besar organisasi, semakin penting keputusan yang mampu bertahan dari pengawasan internal setelahnya. Seperti pepatah mengatakan: “Tidak ada yang dipecat karena mempekerjakan McKinsey.”
Bagaimana sebenarnya proses pengambilan keputusan di perusahaan?
Pengambilan keputusan di perusahaan sangat mirip dengan cara banyak orang menggunakan ChatGPT saat ini: kita tidak meminta AI untuk membuat keputusan, melainkan menggunakannya untuk menguji ide, menimbang pro dan kontra, mengurangi ketidakpastian, dan tetap bertanggung jawab atas keputusan tersebut.
Perilaku perusahaan secara umum serupa, hanya saja pendukung pengambilan keputusan adalah manusia, bukan model besar.
Setiap keputusan baru harus melewati berbagai tahapan: hukum, kepatuhan, risiko, pengadaan, keamanan, pengawasan eksekutif, dan lain-lain. Setiap lapisan memiliki kekhawatiran berbeda, misalnya:
- Apa masalah yang mungkin muncul?
- Siapa yang bertanggung jawab jika terjadi masalah?
- Bagaimana produk ini kompatibel dengan sistem yang ada?
- Bagaimana saya menjelaskan keputusan ini kepada manajemen, regulator, atau dewan direksi?
Oleh karena itu, untuk inovasi yang benar-benar berarti, “pelanggan” hampir tidak pernah hanya satu pembeli. “Pembeli” sebenarnya adalah sekumpulan pihak berkepentingan yang bersekutu, dan banyak dari mereka lebih peduli agar tidak melakukan kesalahan daripada inovasi itu sendiri.
Banyak produk yang secara teknis lebih unggul sering kali kalah di sini: bukan karena tidak bisa digunakan, tetapi karena organisasi tidak memiliki orang yang tepat dan mampu menggunakannya secara aman.
Contohnya platform taruhan online. Dengan maraknya pasar prediksi, “penjual air” kripto (misalnya penyedia layanan masuk dana) mungkin menganggap platform taruhan olahraga online sebagai pelanggan alami. Tapi untuk melakukannya, mereka harus memahami bahwa kerangka regulasi taruhan olahraga online berbeda dari pasar prediksi, termasuk lisensi terpisah di setiap negara bagian. Dengan mengetahui bahwa sikap regulator terhadap kripto berbeda di setiap negara bagian, penyedia layanan masuk dana akan memahami bahwa pelanggan mereka bukan tim produk, engineering, atau bisnis yang ingin mengakses likuiditas kripto, tetapi tim hukum, kepatuhan, dan keuangan yang peduli terhadap risiko lisensi dan bisnis fiat utama mereka.
Solusi paling sederhana adalah menentukan pengambil keputusan sejak awal. Jangan takut bertanya kepada pendukung produk Anda (yang menyukai produk Anda) bagaimana mereka mempromosikannya secara internal. Di balik layar, biasanya ada tim hukum, kepatuhan, risiko, keuangan, dan keamanan yang memiliki hak veto yang tidak diketahui dan kekhawatiran berbeda-beda. Tim yang mampu memenangkan dukungan akan membungkus produk sebagai keputusan yang risiko-nya terkendali, dengan kerangka manfaat/risiko yang jelas dan sudah ada. Dengan bertanya, Anda akan tahu siapa yang harus dipenuhi dan menemukan jalan “persetujuan” yang tampaknya aman dan menenangkan.
Peran perusahaan konsultan
Seringkali, sebelum teknologi baru mencapai pembeli perusahaan, ia harus melewati perantara. Perusahaan konsultan, integrator sistem, auditor, dan pihak ketiga lainnya sering memainkan peran kunci dalam mengubah dan melegitimasi teknologi baru. Tidak peduli Anda menyukainya atau tidak, mereka menjadi penjaga gerbang teknologi baru. Mereka menggunakan kerangka kerja dan model kerja yang matang dan familiar, mengubah solusi baru menjadi konsep yang sudah dikenal, dan mengubah ketidakpastian menjadi saran yang praktis.
Pendiri sering merasa frustrasi atau skeptis terhadap hal ini, menganggap bahwa konsultan memperlambat proses, menambah proses yang tidak perlu, dan menjadi pihak yang mempengaruhi keputusan akhir. Memang begitu! Tapi, pendiri harus realistis: hanya di AS, pasar jasa konsultasi manajemen diperkirakan akan melebihi 130 miliar dolar pada 2026, sebagian besar berasal dari permintaan perusahaan besar untuk strategi, risiko, dan transformasi. Meskipun bisnis terkait blockchain hanya bagian kecil, jangan anggap bahwa menambahkan “blockchain” ke proyek akan melompati sistem pengambilan keputusan ini.
Apapun pendapat Anda, model ini sudah mempengaruhi pengambilan keputusan perusahaan selama puluhan tahun. Bahkan jika Anda menjual solusi blockchain, logika ini tidak akan hilang. Pengalaman kami dengan perusahaan Fortune 500, bank besar, dan lembaga pengelola aset berulang kali membuktikan: mengabaikan lapisan ini bisa menyebabkan kesalahan strategis yang besar.
Contohnya, kemitraan Deloitte dan Digital Asset. Dengan bekerja sama dengan perusahaan konsultan besar seperti Deloitte, infrastruktur blockchain Digital Asset diubah menjadi bahasa yang lebih akrab bagi perusahaan, seperti tata kelola, risiko, dan kepatuhan. Bagi pembeli institusional, kehadiran pihak terpercaya seperti Deloitte tidak hanya memvalidasi teknologi, tetapi juga membuat jalur implementasi lebih jelas dan kokoh.
Jangan gunakan satu pendekatan yang sama untuk semua
Karena pengambil keputusan di perusahaan sangat sensitif terhadap kebutuhan mereka sendiri—terutama risiko penurunan—Anda harus menyesuaikan presentasi dan materi pemasaran: jangan gunakan satu pendekatan, satu PPT, atau satu kerangka yang sama untuk semua calon pelanggan.
Detail sangat penting. Dua bank besar mungkin tampak sangat mirip, tetapi sistem, batasan, dan prioritas internal mereka bisa sangat berbeda. Hal yang berhasil memikat satu organisasi mungkin sama sekali tidak efektif di organisasi lain.
Satu pendekatan umum sama saja dengan memberi tahu mereka bahwa Anda tidak meluangkan waktu memahami definisi spesifik mereka tentang proyek. Jika penawaran Anda tidak disesuaikan, mereka akan sulit percaya bahwa solusi Anda benar-benar cocok.
Kesalahan yang lebih parah lagi adalah “mulai dari nol lagi.” Dalam dunia kripto, pendiri sering menggambarkan masa depan yang benar-benar baru: menggantikan sistem lama secara total dengan teknologi desentralisasi yang lebih baru dan lebih baik untuk membuka era baru. Tapi, kenyataannya, perusahaan jarang melakukan ini. Infrastruktur tradisional sudah tertanam dalam alur kerja, proses kepatuhan, kontrak vendor, sistem pelaporan, dan banyak titik kontak serta pihak berkepentingan. Menghancurkan semuanya tidak hanya mengacaukan operasi harian, tetapi juga membawa risiko besar.
Semakin luas dampak perubahan, semakin banyak orang di organisasi yang ragu untuk mengambil keputusan: semakin besar keputusan, semakin besar pula aliansi pengambil keputusan.
Pengalaman sukses yang kami lihat biasanya dimulai dari pendiri yang menyesuaikan diri dengan kondisi pelanggan, bukan menuntut pelanggan menyesuaikan diri dengan visi mereka. Saat merancang titik masuk, harus mampu menyatu dengan sistem dan proses yang ada, meminimalkan gangguan, dan membangun fondasi yang kokoh.
Contohnya terbaru adalah kolaborasi Uniswap dan BlackRock dalam tokenisasi dana. Uniswap tidak memposisikan DeFi sebagai pengganti manajemen aset tradisional, tetapi menyediakan likuiditas pasar sekunder yang tidak memerlukan izin untuk produk yang diterbitkan di bawah kerangka regulasi dan struktur dana BlackRock yang ada. Integrasi ini tidak mengharuskan BlackRock meninggalkan model operasinya, melainkan memperluasnya ke blockchain.
Setelah melalui proses pengadaan dan produk resmi berjalan, baru kemudian mengejar target yang lebih besar, sepenuhnya memungkinkan.
Perusahaan akan melakukan lindung nilai (hedging), dan Anda harus menjadi “hedge yang tepat”
Perilaku ini merupakan bentuk ketakutan terhadap risiko yang dapat diprediksi: organisasi akan melakukan lindung nilai, dan skala lindung nilai ini sering besar.
Perusahaan besar tidak akan berinvestasi sepenuhnya pada infrastruktur baru yang belum terbukti, melainkan melakukan beberapa eksperimen secara bersamaan. Mereka mengalokasikan anggaran kecil ke beberapa vendor, menguji berbagai solusi di departemen inovasi, atau melakukan pilot tanpa mengganggu sistem inti. Dari sudut pandang organisasi, ini memberi mereka pilihan, sekaligus membatasi risiko.
Namun, bagi pendiri, ada jebakan halus di sini: dipilih tidak sama dengan diadopsi. Banyak perusahaan kripto hanya menjadi salah satu opsi uji coba, dan meskipun pilot berjalan, tidak perlu memperbesar skala.
Tujuan sebenarnya bukan memenangkan pilot, tetapi menjadi opsi lindung nilai yang paling menguntungkan. Ini membutuhkan lebih dari sekadar keunggulan teknologi, tetapi juga keahlian dan profesionalisme.
Mengapa keahlian lebih penting daripada kemurnian
Dalam pasar seperti ini, kejelasan, prediktabilitas, dan kepercayaan biasanya mengalahkan inovasi murni: hanya mengandalkan teknologi saja sulit untuk menang. Oleh karena itu, keahlian sangat penting karena mengurangi ketidakpastian.
Yang kami maksud dengan keahlian adalah: saat merancang dan menampilkan produk, harus mempertimbangkan kenyataan regulasi (seperti batasan hukum, proses tata kelola, dan sistem yang ada), dan berusaha agar produk dapat beroperasi dalam kerangka tersebut. Mengikuti kebiasaan adalah sinyal bahwa produk tersebut dapat diatur, diaudit, dan dikendalikan. Tidak peduli apakah ini sesuai dengan semangat blockchain atau kripto, perusahaan melihat teknologi sebagai sesuatu yang harus dapat diimplementasikan secara nyata.
Ini tampak seperti perusahaan menolak perubahan, padahal sebenarnya ini adalah respons rasional terhadap insentif mereka.
Bersikeras pada ideologi murni di balik teknologi—baik “desentralisasi,” “kepercayaan minimal,” maupun nilai kripto lainnya—sulit meyakinkan organisasi yang terikat hukum, regulasi, dan reputasi. Meminta perusahaan menerima “visi lengkap” sekaligus terlalu tinggi dan terlalu cepat.
Tentu saja, ada contoh teknologi inovatif yang sekaligus menjaga prinsip ideologis. LayerZero baru-baru ini meluncurkan blockchain baru, Zero, yang bertujuan mengatasi masalah skalabilitas dan interoperabilitas dalam implementasi perusahaan, sambil tetap mempertahankan prinsip desentralisasi dan inovasi tanpa izin.
Namun, perbedaan utama Zero bukan hanya pada arsitektur, tetapi pada pendekatan desain organisasinya. Alih-alih membangun jaringan yang seragam dan berharap perusahaan menyesuaikan diri, mereka bekerja sama dengan mitra utama untuk merancang “zona” khusus untuk skenario pembayaran, penyelesaian, dan pasar modal.
Arsitektur Zero, komitmen tim terhadap kolaborasi nyata dalam aplikasi ini, serta merek LayerZero, secara maksimal mengurangi kekhawatiran dari lembaga keuangan besar seperti Citadel, DTCC, ICE. Faktor-faktor ini secara bersamaan membuat mereka mengumumkan kemitraan.
Pendiri sering kali menganggap penolakan dari perusahaan sebagai sikap konservatif, birokratis, dan kurang pandang ke depan. Kadang memang begitu, tetapi biasanya ada alasan lain: sebagian besar institusi tidak tidak rasional, mereka berorientasi menjaga operasional. Tujuan mereka adalah melindungi modal, reputasi, dan mampu melewati pengawasan.
Dalam lingkungan seperti ini, teknologi yang menang bukan yang paling elegan atau paling murni secara ideologis, tetapi yang mampu menyesuaikan diri dengan kondisi perusahaan.
Fakta-fakta ini membantu kita memahami potensi jangka panjang infrastruktur blockchain di bidang perusahaan.
Transformasi perusahaan jarang terjadi secara instan. Lihat saja “transformasi digital” tahun 2010-an: meskipun teknologi terkait sudah ada bertahun-tahun, sebagian besar perusahaan besar masih melakukan modernisasi sistem inti, dan sering kali harus mengeluarkan biaya besar untuk konsultasi. Transformasi digital skala besar adalah proses bertahap, yang harus dicapai melalui integrasi yang terkendali dan pengembangan berbasis use case yang matang, bukan dengan mengganti seluruh sistem secara mendadak. Inilah kenyataan transformasi perusahaan.
Pendiri yang sukses bukanlah mereka yang langsung menuntut visi lengkap, tetapi mereka yang memahami pentingnya langkah-langkah bertahap dan implementasi secara bertahap.
