Indivíduos superavaliados: O guia de sobrevivência das "empresas unipessoais" na China

Artigo: Ada, TechFlow Profunda

No final de 2024, o programador israelita Maor Shlomo, depois de terminar o serviço na reserva, abriu o seu portátil e começou a escrever um projecto. Sem financiamento, sem equipa, sem canal no Slack. Seis meses depois, a Wix comprou a sua empresa, a Base44, por 80 milhões de dólares em dinheiro. Nessa altura, o produto já tinha 250 mil utilizadores e um lucro mensal de 189 mil dólares. Três meses antes da aquisição, ele nem sequer tinha escrito uma única linha de código front-end.

Os holandeses, Pieter Levels, ainda vai mais longe. Sozinho, sem empregados, a correr três produtos em paralelo com o PHP e o jQuery mais básicos: Nomad List, Remote OK e Photo AI. Em 2022, a receita total já tinha atingido 2,7 milhões de dólares. Nunca foi trabalhar, nunca fez captação de financiamento e viveu como nómada digital em mais de 40 países e mais de 150 cidades.

Estas histórias são demasiado boas; são boas demais para criar uma ilusão de que, com uma pessoa e um computador, é possível erguer arranha-céus do nada.

Os incubadores de empresas individuais em Shenzhen, Xangai, Suzhou e Hangzhou proliferaram por todo o lado. No Nanshan, o parque Moli tem 100 mil metros quadrados, com 700 empresas a candidatar-se; no Lin gang Zero, os postos de trabalho do “Zero” são gratuitos, e na primeira fase, os 300 postos foram esgotados num ápice; na segunda fase, já estão a caminho 8000 metros quadrados. Em Chengdu, o Dan Shao, que gere uma comunidade de empresas individuais, operou por menos de um mês e, em cada evento, ficou tudo esgotado.

A “onda” explodiu mesmo. De acordo com o “Relatório sobre a tendência de desenvolvimento do OPC na China (2025-2030)”, até Junho de 2025, o número de sociedades unipessoais de responsabilidade limitada em todo o país já ultrapassou 16 milhões; no primeiro semestre de 2025, o número de novas OPC registadas atingiu 2,86 milhões, um salto homólogo de 47%, representando 23,8% de todas as novas empresas registadas.

Mas o que existe por baixo da “onda”?

Conversámos com três pessoas que estão mesmo nesta estrada. Uma observadora que gere uma comunidade de empresas individuais há quase dois anos e tem mais de 2500 amostras reais; um empreendedor da geração 00 que fez duas empresas na Silicon Valley, atravessando a China e os EUA; e um programador independente que, após sair de um FA no mercado primário, se virou para um produto de AI Agent.

As histórias que contam não têm tanto a ver com o “estilo” das redes sociais.

A lógica subjacente ao sucesso

Dai Wenqian opera uma comunidade de empresas individuais em Xangai, a SoloNest. O ponto de partida foi muito simples. Em Junho de 2024, pouco depois de sair da área da educação na Internet, ela queria perceber o que uma pessoa consegue fazer realmente. Revirou livros e vídeos, mas não encontrou resposta. Por isso, decidiu fazer trabalho de campo por conta própria: organizar encontros, analisar amostras e fazer entrevistas.

Quase dois anos depois, acumulou mais de 2500 amostras, das quais 20% conseguiram fechar o ciclo comercial e chegar a resultados. As suas observações sobre as amostras deram igualmente origem a um livro: 《Uma Empresa Só》.

Um estudo conjunto da Qichacha e do Xiaobao mostra que, em 2021, a taxa de sobrevivência das empresas criadas na China ao fim de três anos já tinha descido para 71% e que quase um quarto das empresas morreu directamente nos primeiros três anos. Claramente, uma taxa de sucesso de 20% na SoloNest já está a superar a média do sector.

Mas Dai Wenqian está ainda mais preocupada com os 80%.

“Os que não conseguem não são todos iguais. Há quem tenha mexido com as mãos, mas não tenha conseguido fechar o ciclo: corta-se o fluxo de tráfego ou o modelo não é sustentável. E há quem nem sequer tenha começado.” Foi assim que ela analisou.

Os que nem sequer começam existem em muito maior número do que se imagina.

“Porque não dói o suficiente, e há uma saída. O cérebro engana-o e faz com que pense ‘eu quero começar’, mas na essência é só medo de perder. A maioria está preocupada com o trabalho actual e sente que empreender com OPC pode ser uma solução, mas o medo é um ponto de partida péssimo.” disse Dai Wenqian.

Leon, que já foi FA no mercado primário, já viu mais pessoas assim. Ele foi a um evento presencial de empresas individuais e descobriu que muitas pessoas não têm direcção: participam em todo o tipo de eventos, compram cursos por todo o lado. “Ninguém consegue ajudar-te a encontrar como é que deves ganhar dinheiro. Só há um caminho certo: começar, ir tropeçando em obstáculos, ir pagando com perdas. É isso.” disse Leo.

Entre os que começaram, quem conseguiu sobreviver?

A resposta é extremamente contra-intuitiva. Dai Wenqian viu, nas amostras válidas, uma característica comum e estável: as pessoas que fecham o ciclo quase nunca estão a fazer o que faziam na sua indústria original.

Elas não escolhem o sector com base em “no que sou bom”, mas sim em “onde existe uma necessidade por satisfazer”.

Dai Wenqian dá um exemplo com o que fez ela própria. Antes trabalhava em branding na Himalaya, nunca tinha feito eventos presenciais nem gerido uma comunidade. Ainda assim, tem curiosidade sobre as pessoas, um sentido estético para produtos e capacidade de expressão estruturada. Estas capacidades de base não são limitadas pela indústria. Assim que encontra um ponto de necessidade no mercado, os cenários e as dores do sector, é possível transferir essas capacidades de base.

Na comunidade SoloNest, há também um rapaz que faz mochilas de ténis. Antes ele também não fazia mochilas. Como gosta de jogar ténis, descobriu um ponto de necessidade que os produtos existentes no mercado não conseguiam satisfazer. Por isso, preparou 100 mil yuans de capital inicial e criou uma mochila de ténis original. Passados dois anos, agora consegue vender de forma estável mais de 300 por mês. Isto tem uma correspondência exacta na metodologia de Pieter Levels. Levels, em 2014, colocou-se um desafio: fazer 12 produtos em 12 meses, lançá-los no mercado e ver qual teria resposta. Nomad List foi o 7.º e também o único que realmente resultou.

O essencial não é apenas acertar na escolha do sector; é também validar rapidamente um número suficiente de hipóteses.

Dai Wenqian divide este processo em três “divisórias”. A primeira: tens coragem de fazer à mão uma coisa e lançá-la no mercado? O problema é que muitas pessoas nem sequer têm o pensamento de validação; sonham, pensam e só não fazem. A segunda: quando alguém se interessa, consegues vender? Existe um abismo entre “há quem ache que está bom” e “pagam de forma contínua”. A terceira: consegues libertar-te do trabalho de entrega?

As duas primeiras divisórias filtram os que não se mexem e os que não se mexem.

A terceira é mesmo a batalha dura.

Um atalho de 1,2 milhões

Depois de passar as duas primeiras barreiras, a pessoa descobre que está viva, mas existe um tecto acima da cabeça, soldado firmemente no lugar.

Dai Wenqian deu um número exacto: quando uma pessoa faz a entrega sozinha, o tecto de receita anual ronda cerca de 1 a 1,2 milhões de renminbi.

“Independentemente de quão diligente sejas, vender tempo tem um limite.” disse ela.

Este é o dilema mais real das empresas individuais na China. Nas redes sociais fala-se da saída de 80 milhões de dólares da Base44 (Maor Shlomo) e dos 2,7 milhões de dólares de receita anual de Pieter Levels, mas isso é a história de SaaS na Silicon Valley e de produtos digitais globalizados. No contexto chinês, as empresas individuais crescem mais no C-end, no terceiro sector e na economia da experiência; as cadeias de entrega pesam e pessoas ficam atadas umas às outras.

Barry, que trabalha atravessando negócios entre a China e os EUA, viu uma divisão mais essencial. O que os miúdos nos EUA querem fazer ao iniciar um negócio é B2B SaaS e AI Agent. O que os miúdos na China pensam é em indústrias físicas, como animais de estimação, cuidados a idosos e alimentação. Isto não é uma questão de quem é mais inteligente; é a diferença na estrutura industrial dos dois países e na disposição para pagar. Nos EUA, há forte consciência de pagar por empresas: basta fazer uma ferramenta pequena de SaaS e isso arranca. Mas o ecossistema to B na China é completamente diferente.

Então, como se rompe afinal o tecto de 1,2 milhões?

O caminho mais intuitivo é automatizar: usar IA para te retirar da cadeia de entrega.

Mas esta via é muito mais difícil do que a narrativa faz parecer.

Há um caso típico na comunidade SoloNest. O negócio do Jason é ajudar quem procura emprego: ele ajuda estagiários e recém-licenciados em funções de operação de Internet a reescrever o currículo, faz entrevistas simuladas e dá apoio na procura. O ponto de partida é vender tempo puro: em média, atende dezenas de clientes por mês.

Muitos dos colegas morrem aqui. A abordagem do Jason foi encontrar um grupo de colegas cuja aquisição de clientes era difícil de manter continuamente, treiná-los e encaminhar-lhes clientes. Uma encomenda, dinheiro por encomenda: não existe relação de emprego. Dai Wenqian chama isso de “colaboração entre várias empresas individuais, não uma empresa de várias pessoas”. Depois disso, ele desenvolveu ainda um negócio de operações delegadas para To B: saiu do “C puro” para “C + B”.

Agora, o Jason está a fazer o terceiro passo: usar o material de consultoria dos últimos dois anos para construir uma base de conhecimento e montar um produto de entrega semi-automatizado. Mas, em dois meses, só conseguiu concluir 60%.

Porque é tão lento? Dai Wenqian deu um modelo matemático: “Suponha que a tua cadeia de entrega tem 5 nós-chave e que, em cada nó, através de automação, só consegues chegar a 80% do que fazias manualmente. Então, a taxa de qualificação de toda a cadeia após a automatização é 80%? Não. Pode ser 0,8×0,8×0,8×0,8×0,8, ou seja, apenas 33%. Quanto maior a cadeia, mais difícil é fazer automação. Não é soma: é multiplicação.”

É por isso que os “caranguejos” têm aquela sensação de que “parece que de repente dá para automatizar”, mas quando se monta de verdade, percebe-se que se qualquer etapa no meio não estiver bem feita, o que sai é lixo. E o pré-requisito para usar a IA bem é: quando a fazes à mão, tens de já fazer muito bem; caso contrário, não consegues ver onde está o problema.

Leon é o mais forte em base técnica entre os três entrevistados. Agora ele próprio cria um produto de AI Agent, sem escrever uma única linha de código; todo o desenvolvimento é entregue à IA. A taxa de penetração da IA nos fluxos de trabalho dele é próxima de 100%.

Mas a avaliação que ele faz sobre automação é muito contida: “Para avaliar se uma tarefa pode ser entregue à IA, basta olhar para três pontos: os custos são baixos, os riscos são grandes e os resultados são bons. Serviços para pessoas de alto património não podem usar IA. O modo de trabalho da IA é: tu permites que ela cometa erros e ela optimiza a estratégia através desses erros. Mas em serviços para pessoas de alto património não se permitem erros; se numa comunicação fizer um deslize, todo o negócio acaba.”

Há etapas do negócio que simplesmente não podem ser substituídas pela IA.

Dai Wenqian também reconhece isso: a penetração da IA dela também é só 30%. Porque a sua entrega central é a interacção entre pessoas, presencial. Esta parte não é possível automatizar. O que ela consegue fazer são automações parciais, incluindo aquisição de clientes com conteúdos e consolidação de base de conhecimento, mas não consegue retirar-se completamente do negócio.

Ela trabalha todos os dias mais de 14 horas: cria conteúdos para atrair novos utilizadores, conversa com pessoas para filtrar, mantém parceiros, desenha produtos, divide amostras e assim por diante. E aos fins-de-semana há também duas actividades presenciais fixas.

“Há muitos fundadores de empresas individuais que não publicam este tipo de coisas na internet. Ninguém vê. Toda a gente gosta de ver imagens bonitas: aqui tomam café, ali vão a uma feira, receita anual de milhões, e a grande protagonista. Mas a realidade é que empreender é um monte de trabalhos sujos e cansativos, repetidos sem parar, iterados sem parar.” disse ela.

Empresas individuais não são um destino final

A automação é um caminho, mas não é o único.

Dai Wenqian observou outra forma de romper: em vez de se substituir, juntar-se.

O caso do Jason segue precisamente essa lógica. Ele não contrata pessoas; colabora com outras empresas individuais. Cada “peça Lego” é um indivíduo independente: cada uma tem as suas capacidades e clientes e, quando se juntam, geram um incremento.

E se cada empresa individual puder ser reforçada com IA, então juntar tudo é como reforçar o Lego. Dai Wenqian acredita que essa é a maior fonte de imaginação das empresas individuais: “É como Lego: não é necessário que cada peça Lego seja 100% feita com IA, mas sim que cada peça seja reforçada por IA. Três peças reforçadas a serem juntadas não é 1+1+1, é 3×3×3.”

Há também outro caminho: copiar as tuas experiências e a tua metodologia para mais pessoas. Barry validou e praticou este modelo. Ele é fundador de duas empresas individuais; do 0 ao 1, foi ele quem explorou tudo. Depois de fechar o ciclo comercial, retira-se e entrega a gestão à equipa, para que a equipa siga como se fossem barras de revezamento; ele volta a correr outros negócios.

Maor Shlomo também já fez uma escolha semelhante. A Base44 cresceu para 250 mil utilizadores em seis meses, com lucro mensal perto de 200 mil dólares, mas ainda assim escolheu vender à Wix. A explicação é: mesmo com um crescimento impressionante, precisamos da escala e do volume que não se consegue crescer organicamente apenas com uma pessoa. Uma pessoa consegue levar o produto do 0 ao 1, mas do 1 ao 100 exige organização, recursos e capacidade de distribuição — algo que uma pessoa não consegue.

Três vias diferentes: transformar em produto com IA, juntar por colaboração e expandir com sócios — mas a lógica de base é a mesma: uma empresa individual não é um estado final. É um trampolim. Verificar uma coisa com o custo mais baixo possível; depois de fechar o ciclo, é preciso encontrar uma forma de deixar de ser aquele gargalo. Caso contrário, ficará para sempre “soldado” na linha dos 1,2 milhões.

Antes de a porta fechar

Os dados de 2026 estão muito positivos. Shenzhen publicou um plano de acção para o ecossistema de startups OPC, com o objectivo de construir mais de 10 comunidades OPC de escala acima de 10 mil metros quadrados em 2027. Em Pudong, em Xangai, é disponibilizado até 300 mil yuans em capacidade de computação gratuita para empresas individuais recém-registadas. Em Suzhou, em 2025, atraíram-se 300 mil estudantes universitários, e a “reserva” de talentos está a expandir-se rapidamente.

Mas Dai Wenqian disse uma frase que acorda as pessoas.

“O tecto foi muito reduzido. Antes era preciso encontrar dinheiro, encontrar pessoas, encontrar espaço; os custos de arranque eram enormes. Agora, quase podes validar qualquer coisa com custo zero. Mas esta vantagem é indiscriminada: se fica fácil para ti, fica fácil para os outros também. Com mais jogadores, o tráfego fica mais caro. Isto é uma corrida armamentista.”

Pieter Levels ganha 2,7 milhões de dólares por ano com uma empresa só porque começou em 2014: acumulou ao longo de 10 anos um fosso de SEO e confiança da comunidade. Maor Shlomo, da Base44, consegue vender a empresa em seis meses porque antes já tinha feito uma empresa de dados que captou 125 milhões de dólares; o círculo, a capacidade de julgamento e a velocidade não começaram do zero.

Estas pessoas não são “um exemplo de que qualquer pessoa consegue”, como se conta na narrativa das empresas individuais. São alguns dos pontos mais brilhantes entre os que sobrevivem ao viés de sobrevivência.

No mundo real das empresas individuais, existem mais de 2500 amostras na comunidade SoloNest: 20% continuam a ganhar dinheiro e estão a avançar para a próxima fase; 40% ficam bloqueadas por vários motivos, mas continuam a iterar, continuam a procurar romper; e 40% ainda estão perdidas, à procura de direcção. Entre os 20% que sobrevivem, a maioria não ganha mais do que 1,2 milhões por ano. Trabalham até altas horas todos os dias, os dias de semana estão sempre preenchidos, sem fins-de-semana.

Na verdade, o que se ganha neste negócio das empresas individuais é a diferença de tempo entre “um nicho de necessidade foi descoberto, mas ainda não foi ocupado pelo capital organizado”. Esta diferença de tempo tem um nome: prazo de validade.

O prazo de validade depende de duas coisas: a oportunidade em que descobres essa necessidade e a velocidade com que consegues colocá-la em funcionamento.

Reduzir o tecto não faz o prazo de validade aumentar. Pelo contrário: encurta-o. Porque as coisas que tu consegues validar com custo zero, os outros também conseguem validar com custo zero. A necessidade que tu vês, os outros também vêem. Hoje tu fazes manualmente um MVP e atiras-o para fora por 3 meses sem morrer; amanhã aparecem 10 produtos idênticos no mesmo telemóvel do utilizador.

É por isso que a maioria das pessoas fica “bloqueada”. A essência de estar bloqueado não é uma questão de capacidade; é que a velocidade de converter tempo em resultados não acompanha a velocidade com que o mercado fica saturado.

Maor Shlomo e Pieter Levels são publicidade e não amostras precisamente porque resolveram o problema do prazo de validade de duas formas opostas. Levels prolongou o prazo de validade para 10 anos com vantagem de ser o primeiro e com capitalização composta; Shlomo comprimiu o prazo de validade para 6 meses com velocidade e saída.

O caminho pelo meio é o mais perigoso para a maioria dos fundadores de empresas individuais na China: não têm 10 anos para construir gradualmente a “roda”, nem têm o cheque da Wix; todos os dias trabalham 14 horas para manter o tecto de 1,2 milhões, pensando que basta aguentar mais um pouco para romper. Mas o mercado não espera. Assim que aparece um colega que valida com custo zero, a tua pequena vala de protecção é pisada até ao fim.

Empresas individuais nunca são um estado em que se possa ficar de forma prolongada; é uma janela com prazo de validade.

Quando a janela abre, o tecto é baixo, as ferramentas são baratas e a necessidade é clara. Parece a melhor era para pessoas comuns. Mas a janela não fica aberta para sempre. Ela acaba preenchida por quem entra mais tarde, esmagada por ferramentas mais eficientes e, por fim, fechada definitivamente por uma startup financiada por capital ou por uma linha de negócio de um grande conglomerado que de repente entra em acção.

A única questão verdadeiramente importante neste negócio é se consegues deslocar-te para fora daquela posição de gargalo antes de a porta se fechar.