Основатель Infini Christian: Хороший предприниматель должен иметь смелость отказаться

Интервью: Kaori @0x35_kaori Beating

Ссылка:

Заявление: Настоящий материал является переработанным контентом, читатели могут получить дополнительную информацию по исходной ссылке. Если автор возражает против формы переработки, пожалуйста, свяжитесь с нами, и мы внесем изменения по его требованию. Переработка предназначена только для обмена информацией, не является инвестиционной рекомендацией и не отражает точку зрения и позицию Wu.

Как прошли ваши 2025 год? В качестве основателя Infini, представитель поколения 00 Christian прямо говорит, что хочет скорее его закончить.

Для финтех-стартапа, существующего всего год, будь то кризис доверия после кражи или необходимость трансформации — это не просто препятствия, которые можно легко преодолеть.

Три года назад, в 2022 году, Christian был типичным крипто-дегеном, увлеченным NFT, затем погрузился в DeFi, мемы, его настроение следовало за рынком, решения принимались интуитивно и наощупь. Это была эпоха, когда хватало смелости идти вперед, нарратив опережал риск-менеджмент, рост скрывал множество деталей.

Но сейчас, от продукта, управления активами до платежных цепочек, отзывы отрасли изменились. Жестокость, когда одна авария может обнулить кредит доверия, заставила Christian понять, что в финансах самое дорогое — это не эффективность, а доверие.

Поколение Christian почти выросло на продуктах: от QR-кодов для платежей до безпарольных списаний, от одного клика до бесконтактных платежей. Золотая эпоха финтеха снизила финансовый порог, сделала его более гладким и автоматичным.

Но когда они начали предпринимательскую деятельность, индустрия изменилась. Многие представители предыдущего поколения сначала росли за счет дивидендов, а потом учились, а новое поколение учится и делает одновременно.

Поэтому этот диалог — не только о пути одного продукта или компании, а о более актуальном образе современного предпринимателя. В эпоху все более тонких комиссий, все более разборчивых каналов и все более затратных на соответствие требованиям, важнейшее — это опыт, который можно долго реализовать.

Финансы — это не только игра «старших», новые рынки должны удерживать амбиции молодежи и одновременно учиться быть более устойчивыми в самых уязвимых моментах. 2025 год навсегда запомнится Christian, потому что именно с этого года Infini и он по-настоящему вошли в ядро финансового бизнеса — не только быстро бежать, но и уметь выдерживать медленное и болезненное движение.

Основные моменты Beating:

· Больше возможностей не обязательно только в B2B-кроссграничных расчетах, а в более приближенных к месту сделки сценариях — как сделать так, чтобы новое поколение предпринимателей было удобнее получать платежи и управлять средствами, как обеспечить глобальный рынок с самого начала — это и есть будущая ценность стабильных монет.

· Истинно трудно копировать — это ядро компании. Как вы относитесь к клиентам, как обслуживаете их, особенно — насколько вы цените активы клиентов и готовы ли реагировать 24/7, когда у них возникают проблемы. Сейчас многие функции продуктов уже не так отличаются, важнее — более быстрая итерация, более продуманный пользовательский опыт, своевременная реакция и терпеливое обслуживание.

· Хороший предприниматель должен иметь смелость отказаться, даже если бизнес идет неплохо, но не способен в ожидаемые сроки достичь целей — тогда нужно вести команду к более перспективным направлениям.

· Лучше не просто предлагать более привлекательный управленческий продукт, а помочь пользователю понять риски. Не стоит доверять только одному активу или организации, важно сохранять независимость суждений.

· Детали делают продукт и команду выдающимися: каждое слово, дизайн, реализуемый механизм — все это влияет на конечный облик продукта.

· Чем больше уровней в стартапе и чем больше политических игр, тем больше снижается эффективность и качество выполнения. Все совершают ошибки, я тоже. Важно уметь их признавать. Не стоит молчать из-за опасений — иначе пострадает вся команда.

Ниже — полный текст интервью:

«Молодым нужно иметь благоговение» Beating: Вы раньше говорили, что у вас все шло гладко, но когда на вас обрушилась потеря в 50 миллионов долларов, какая была ваша первая реакция?

Christian: Первая реакция — шок, мозг немного отключился, я думал, как такое могло случиться со мной. Недавно мы видели похожие случаи, даже специально следили за этим, и не думали, что следующий удар будет по нам.

Но быстро я понял, что есть только два варианта: либо решить проблему, пережить и продолжать идти вперед вместе с командой; либо — не справиться, и для большинства это будет конец.

Результат вы видели — нам удалось пережить, и даже после марта-апреля рост стал более стабильным. Это было мое самое искреннее ощущение — я не задумывался, просто понимал, что это моя обязанность.

Beating: После этого опыта, что в вашем отношении стало самым большим и ранее недоступным?

Christian: Самое важное — это «благоговение». Многие молодые не понимают этого, особенно когда все идет хорошо, легко теряют почву под ногами. В случае SBF, по сути, — это отсутствие уважения и трепета к индустрии, рынку и пользователям.

После этого я убедился в двух вещах. Первое — я не всесилен и обязательно ошибаюсь. Цель риск-менеджмента — не избегать ошибок полностью, а минимизировать потери, чтобы одна ошибка не стала фатальной.

Второе — большинство проблем сводится к людям. Вне зависимости от намерений, кто-то не сделал свою работу. Поэтому после инцидента мы много работали над подбором, стандартами и командной структурой.

Я даже благодарен за этот опыт — без него команда Infini могла бы быть не такой сильной. Он заставил меня постоянно совершенствоваться, выравнивать стандарты, понять, что люди с несовместимыми ценностями и ритмом долго не продержатся.

Поначалу было грустно, но сейчас — больше благодарности. Всё рано или поздно уладится, важно — как ты это сделаешь и сможешь ли сохранить репутацию и доверие на долгий срок.

Beating: Почему вы пришли к мысли, что «обычные люди нуждаются не столько в финансовых продуктах, сколько в правильном отношении к финансам»?

Christian: В этом году мы пережили черный лебедь в индустрии — и в крипте, и в традиционных финансах нет таких продуктов, которые никогда не выйдут из строя. Лучшие — это те, кто лучше управляют рисками и берут на себя ответственность, делая бизнес более долгосрочным.

Но если кто-то полностью доверяет и вкладывает все свои деньги, даже при очень низком вероятности потери, — это очень рискованно.

Поэтому я все больше убежден, что важнее — помочь людям сформировать правильное отношение к финансам. Не просто предлагать лучший управленческий продукт, а помочь понять риски. Не доверять слепо активам или организациям, сохранять независимость суждений.

Из-за этих размышлений мы меняем стратегию: сначала делали акцент на управлении активами, сейчас — на платежах и сборе платежей. Я все больше верю, что эти направления должны объединиться. Нужно сначала понять, как зарабатывать и получать деньги, чтобы потом накапливать капитал и управлять им. Это — главный вывод этого года.

Без страха перед преимуществами первого хода, у Infini есть амбиции в базовых технологиях

Beating: Infini недавно сделал крупный разворот — ушли из B2C, начали менять фокус. Как вы приняли это решение? Что послужило мотивом?

Christian: В тот период, когда мы работали в B2C, команда была молодая, опыта мало, много ошибок. Некоторые из них невозможно было понять, не попробовав, и никто не говорил прямо. Для многих эта непрозрачность была ключом к заработку и арбитражу.

Но мне не нравилась такая система — я всегда считал, что платежная индустрия должна быть прозрачной. К тому же, в тот момент мы еще не были готовы к полноценной работе, было очень трудно.

Также бизнес-модель была неясной. Например, U-карты почти не приносили дохода, потому что мы хотели снизить издержки, чтобы больше людей могли пользоваться, а не только крупные клиенты.

Но с ростом пользователей возникали проблемы: эти пользователи не всегда приносили доход, а мы тратили много времени и ресурсов на их обслуживание. Тогда команда постоянно была в режиме реагирования, все уставали и были недовольны.

Разработчики постоянно тушили пожары, служба поддержки работала допоздна, жалобы росли, и многие проблемы мы не могли решить, потому что цепочка слишком длинная, много звеньев, и любой сбой трудно устранить.

Именно поэтому мы начали больше внимания уделять блокчейн-технологиям, где цепочка более надежна, меньше проблем с поставками, и если сделать все правильно, можно обеспечить более стабильный продукт и опыт.

Кроме того, мы поняли, что эта дорожка, несмотря на успехи, по сути, не создает новых ценностей.

Это больше похоже на регуляторный арбитраж, он действительно облегчает жизнь тем, кому неудобно пользоваться традиционными банковскими картами, но базовая сеть не меняется, издержки и эффективность не улучшаются, а из-за усложнения цепочки стоимость увеличивается, и в конечном итоге это ложится на потребителя.

Вместо того чтобы расти в сегменте с очень ограниченными дифференциалами и ценовой войной, я верю, что хороший предприниматель должен иметь смелость отказаться.

Даже если бизнес идет хорошо, но не способен в ожидаемые сроки достичь целей — нужно искать более перспективные направления. В отличие от этого, наш текущий путь, я считаю, — действительно достойный долгосрочной поддержки, и еще много инфраструктуры и стандартов требуют доработки.

Beating: Сейчас Infini расширяет бизнес по приему платежей — это очень каналозависимый и операционный сегмент. Как вы нашли первых клиентов? Какие потребности вы решили?

Christian: Прием платежей — наш самый важный сегмент, но мы не ограничиваемся только им. Наше позиционирование — это скорее операционная система финансов, которая должна предоставлять опыт и функции, сравнимые с банковскими.

Что касается приема платежей, то есть две основные задачи. Первая — обеспечить зарубежным предпринимателям и небольшим командам более легкий доступ к счетам и платежам. Мое мнение — в будущем многие начнут принимать платежи без обязательного открытия банковского счета.

Особенно в эпоху AI, когда время от разработки до запуска значительно сокращается благодаря множеству инструментов, невозможно ждать традиционных процедур открытия счета. Раньше это могло занимать месяц, сейчас — Infini позволяет открыть счет за 10 минут, а при быстрой интеграции — за один день, и сразу начать получать платежи.

Это очень удобно для независимых разработчиков, индивидуальных предпринимателей и малых команд. В наших первых 20 клиентах — много AI-разработчиков, есть «один человек» компании, и их главная задача — запустить сбор платежей.

Вторая задача — подключить бизнес к цепочке стабильных монет. Сегодня большинство компаний работают с фиатом, но я считаю, что в будущем доля стабильных монет в кошельках будет расти, особенно в регионах Латинской Америки.

Мы раньше делали U-карты и заметили, что многие пользователи просто хотят платить Netflix, Starlink или Amazon. Почему они должны сначала превращать стабильные монеты в карты, а потом тратить? В этом есть износ, а если можно платить напрямую стабильными монетами — цепочка короче, опыт лучше.

Для бизнеса — это еще один источник дохода. Как в традиционной оплате — подключить еще один канал кошелька, и охват клиентов увеличится.

Мы видим, что прием стабильных монет привлекает новых пользователей, а не только улучшает опыт существующих. Пока масштаб небольшой, но чем раньше подключимся, тем больше доля этой цепочки будет с ростом бизнеса и привычек пользователей.

Beating: После десятилетнего опыта крупных финтех-компаний вроде Revolut, обладающих масштабом, данными и сильной регуляторной базой, даже если они не первыми внедряют новые функции, они могут быстро копировать и распространять их миллионам пользователей; в то время как крипто-нативные компании все еще борются с привлечением финансирования, лицензиями и соответствием. Как вы конкурируете с такими первопроходцами? В чем ваше главное конкурентное преимущество в рамках концепции Financial OS?

Christian: Я считаю, что можно рассматривать с двух сторон. Во-первых, индустрия финтеха сама по себе не обладает сильным эффектом сети, как социальные сети, где победитель забирает все.

Многие небольшие финтех-компании могут успешно работать, потому что доверие — это главный фактор выбора клиента.

На самом деле, в каждом времени есть гиганты и вызовы. Сегодня этот тренд усилился. Некоторые крупные компании в Китае быстро выводят на рынок новые функции и используют в сотни раз больше ресурсов для конкуренции. Это реально, и вероятность этого растет.

Но я не сосредотачиваюсь на защите от копирования — идеи сами по себе не ценны, функции и интерфейсы легко копируются.

Настоящая сложность — это ядро компании. Как вы относитесь к клиентам, как их обслуживаете, особенно — насколько цените активы клиентов и готовы ли реагировать 24/7, когда у них проблемы. Сейчас многие функции уже не так отличаются, важнее — более быстрая итерация, более продуманный UX, своевременная реакция и терпение.

Истинная миссия финансовых продуктов — обеспечить равенство.

Beating: Многие считают, что за последние 20 лет инновации в основном касались дистрибуции и улучшения опыта, тогда как базовая логика движения капитала осталась традиционной, что приводит к однородности, низкой прибыли и внутренней конкуренции. Какой аспект вы бы хотели улучшить как новый предприниматель в финтехе?

Christian: Я согласен с этим мнением. Если смотреть в долгую перспективу, многие известные финтех-продукты появились примерно за последние 15 лет.

Первые успешные единороги действительно внесли много инноваций, но большинство из них реализованы в рамках традиционной банковской и платежной парадигмы, по сути — это улучшение существующих систем.

В этой парадигме есть одна проблема — барьер входа. Многие финтех-продукты требуют наличия банковского счета для начала использования.

Какие бы инновации вы ни внедряли, в конце концов, вам придется синхронизировать много информации и деталей с банком; зависимость от лицензий и систем — это ограничение. Второе — это стоимость трансграничных переводов: комиссии высоки, мелкие переводы невыгодны, время непредсказуемо, а межгосударственные процедуры по борьбе с отмыванием денег сложны.

Beating: В чем ваше ценностное предложение?

Christian: Для B2B-компаний одна из главных ценностей — это возможность предоставлять финансовые услуги без зависимости от традиционных банковских счетов. Для независимых разработчиков, малых команд или стартапов это значительно повышает эффективность onboarding.

Наше преимущество — использование инфраструктуры и технологий, чтобы уже сегодня создавать более глобальный бизнес, особенно — быстрее охватывать новые рынки, делать регистрацию и использование более свободным и удобным.

Конечно, в долгосрочной перспективе все придет к более полной регуляторной базе и лицензиям, но стартовые пути у всех разные.

В продукте мы максимально используем стабильные монеты для построения новых платежных сетей. Традиционные игроки тоже работают в этом направлении, но большинство — вокруг карт Visa и Mastercard.

Мое мнение — большие возможности не только в B2B-кроссграничных расчетах, а в сценариях, где происходит сама сделка. Как сделать так, чтобы новые предприниматели могли проще получать платежи и управлять средствами, и чтобы уже на старте бизнеса они могли выйти на глобальный рынок — это и есть будущая ценность стабильных монет.

Beating: Предыдущие поколения финтех-предпринимателей также экспериментировали с «специализацией», например, для студентов, временных работников, подростков, но в итоге все превратилось в универсальные супер-приложения.

Christian: Я считаю, что это не только финтех-логика, а путь, по которому в конечном итоге пойдут все приложения. Истинный рост часто начинается с точечного решения очень узкой боли.

Поняв и проработав эту проблему, расширяешься на смежные сегменты, находишь похожие проблемы у других групп, и постоянно проектируешь, итеративно развиваешься, расширяя границы.

Конечно, на определенном этапе компании делятся, одни сосредотачиваются на узкой нише и делают ее максимально глубоко, решая проблему очень хорошо, и остаются в этом сегменте.

Другие же стремятся охватить больше людей, видеть больше потребностей, и в бизнесе — масштаб, прибыль и капитализация.

Если коротко — как бы вы описали идеальный финтех-продукт?

Christian: Мое видение — это равенство: предоставлять возможности банковских и финансовых услуг в более безразличной, справедливой форме каждому, кто в них нуждается — особенно тем, кто хочет начать бизнес. В этом, по моему мнению, и есть истинная миссия финансовых продуктов.

Управленческий взгляд нового поколения предпринимателей

Beating: Говорят, что в финансах возраст — это преимущество. Что вы по этому поводу скажете?

Christian: В Азии это действительно более заметно — старшие и более опытные основатели чаще встречаются. Но в Европе и Америке много молодых и очень талантливых предпринимателей.

Разница в первую очередь в окружении и экосистеме. Я спрашивал у инвесторов — они действительно предпочитают инвестировать в более зрелых, опытных людей, особенно в сфере финтеха, где сильное регулирование и риск-менеджмент. Это логично: много ошибок приходят с опытом, и он ценен.

Но я не считаю, что возраст — главный фактор. Мы тоже не судим по возрасту при найме. Старше — не значит без инноваций, моложе — не значит хуже.

Главное — это два аспекта: есть ли у человека опыт ошибок и понимание рисков, и как быстро он растет и совершенствуется. Молодые могут платить «школу», я тоже это проходил. Но если быстро учиться и правильно выстраивать регуляцию и риск-менеджмент — можно добиться отличных результатов.

Beating: Вы говорите, что некоторое время притворялись, будто занимаетесь стартапом. В чем было «притворство»?

Christian: Это скорее состояние, особенно у тех, кто пришел из больших компаний и занимается управлением. После запуска бизнеса легко продолжать привычки — думать, что достаточно хорошо управлять командой, привлекать деньги, нанимать и определять стратегию. Это — обязанности CEO, и никто другой их не сделает.

Если вы думаете, что просто хорошо справляетесь с этими задачами, и все пойдет по плану — это иллюзия. Это — ловушка.

Настоящий успех продукта и команды зависит от деталей: каждого слова, каждого элемента дизайна, механизма реализации. Все это влияет на конечный облик.

Управление командой — тоже самое. Не значит, что команда плохая, а в том, что если основатель лично участвует в прототипировании, устанавливает стандарты, — команда работает лучше, и результат получается более согласованным и высокого качества.

Эта практика — мой идеал. Я стараюсь к ней стремиться. Конечно, каждый найдет свой стиль.

Beating: За последнее время у вас, наверное, много опыта в управлении организацией.

Christian: Помимо того, что я говорил — не притворяйтесь, что занимаетесь стартапом, — важно быть примером. Нужно быть в первых рядах, разбираться в делах. Если сам не понимаешь, не интересуешься — коллегам трудно воспринимать это как ответственность.

Конечно, невозможно знать все, но важно показывать, что ты постоянно учишься и совершенствуешься — это вдохновляет команду.

Также важно правильно подбирать людей. Неподходящий человек — не обязательно плохой, просто он может тормозить развитие. Некоторые хорошие специалисты — не подходят для стартапа, потому что не вписываются в ритм.

Главное в стартапе — умение делать выбор, быстро избавляться от неподходящих и искать более подходящих.

Показатель силы команды — это ее средний уровень. Лучше, чтобы каждый мог самостоятельно выполнять задачи на высоком уровне. В будущем, с развитием ИИ, команды станут более компактными, и масштабировать их за счет сотен человек — уже не вариант.

Чем меньше команда, тем выше требования к каждому. Любая ошибка или недоработка одного человека может замедлить весь проект.

Поэтому, кроме разработки продукта, важно постоянно оценивать, корректировать и укреплять команду.

Beating: Как вы выбираете подходящих партнеров по бизнесу?

Christian: Я обращаю внимание на три вещи, важнее опыта, образования или резюме. Первая — скорость итераций и любознательность, то есть способность учиться. Это не зависит от возраста, особенно в новой сфере, где нет готовых решений и копировать нечего. Способность учиться — главное.

Если человек почти не использует ИИ или другие инструменты для повышения эффективности — я считаю, что у него недостаточно развито понимание оптимизации работы.

Вторая — долгосрочность. Может ли человек вместе с командой довести дело до конца. В криптоиндустрии многие привыкли к быстрому заработку, что логично, но мы не считаем себя чисто Web3/Crypto компанией, а скорее — платформой для долгосрочных интернет-продуктов.

Мы не планируем выпускать токены или быстро зарабатывать деньги — иногда приходится жертвовать краткосрочной прибылью ради долгосрочной ценности. В этом процессе много решений, низкая терпимость к ошибкам. Если кто-то только хочет быстро заработать — он не наш кандидат.

Третье — абсолютная честность. Чем больше уровней и политических игр в компании — тем ниже эффективность. Все ошибаются, я тоже. Важно уметь признавать ошибки и говорить о них. Молчание из-за опасений — вредно, это мешает развитию всей команды.

Beating: Кто из предпринимателей вас вдохновляет больше всего?

Christian: Основатель Revolut — очень уважаю эту компанию. У них сильная исполнительность и строгие стандарты.

По продукту — в начале они не делали революционных новшеств, карты, обмен валют — это классика. Но меня впечатляет их драйв и скорость. В Европе обычно считают, что делать быстро — сложно, а Revolut доказал, что и в Европе можно работать так же быстро, как в Китае.

Они смогли за короткое время повторить базовые функции, постоянно улучшать и побеждать конкурентов. Это очень сильное качество, и я надеюсь, что мы тоже его развьем.

Но главное — каждая функция должна реально решать проблему пользователя и делать это лучше конкурентов. Их скорость — это не только скорость разработки, а точное понимание потребностей клиентов, чтобы продукт сразу находил своих пользователей. Это очень ценю.

Второе — отношение основателя к управлению командой. У него есть знаменитая фраза — get shit done, я даже поставил ее в подпись внутри команды.

Это не пропаганда 996 или жестких правил, а принцип — при формировании команды нужно делать двусторонний выбор: кто приходит — тот берет на себя ответственность. Ответственность — это любознательность и желание делать лучше, доводить до совершенства.

Это — очень строгая управленческая философия. Он очень требователен, если кто-то не справляется — его увольняют. Такой жесткий стандарт делает команду очень сильной, с высоким качеством и быстрым прогрессом.

Это — то, к чему я стремлюсь. И я надеюсь, что и сам смогу к этому приблизиться. Но, конечно, у каждого свой стиль.

Beating: Какая книга за последнее время вас особенно вдохновила или понравилась?

Christian: После прочтения «Личности Ли Чжэньчжэня» понял, что мало знаю о Танской эпохе, и прочитал еще три книги по теме. В процессе меня очень поразило — в истории особенно ярко проявляется фигура Ли Шиминя, его опыт очень вдохновляет. В древности завоевание и управление — очень похоже на современный бизнес, в основе — лидерство и командная работа.

Особенно ценю его широту взглядов и масштаб. Он мог после победы доверить и даже использовать бывших врагов и соперников.

Предприниматель тоже должен иметь такую широту. Лучшие люди — зачастую упрямы и трудноубеждаемы. Если ты можешь их убедить и они идут с тобой — это очень ценно.

Еще он захватил власть через мятеж и даже изменил своему отцу. Может, потому что я изучаю философию, мне интересно — в каких условиях человек способен на такой поступок, который в традиционной морали считается великим предательством?

Для меня это не просто хорошо или плохо, а взгляд на ситуацию с другой стороны. В конечном итоге, как человек выбирает в разных обстоятельствах — это очень интересно и заслуживает долгого размышления.

Beating: 2025 год, возможно, будет для вас сложным. Что вы напишете в итоговом отчете?

Christian: Честно говоря, я очень хочу, чтобы 2025 год скорее закончился (смеется). Не скажу, что он был только трудным, но было нелегко. Но оглядываясь назад, я считаю — это был мой самый быстрый рост за год.

Мой итог — это вопрос: что я мог бы сделать лучше, если бы повторил? Какие уроки извлечь? Но чаще я думаю о том, что делать дальше. И очень ценю, что в этом году вокруг меня много людей — коллег, друзей, семьи — которые прошли со мной через трудности.

Этот год помог мне понять, кто действительно готов вместе со мной решать проблемы в трудные времена. И я стал больше доверять тем, кто показывает свою поддержку и готов идти со мной дальше.