Засновник Infini Christian: Хороший підприємець повинен мати сміливість відмовитися

Інтерв’ю: Kaori @0x35_kaori Beating

Посилання:

Заява: Ця стаття є переробленим матеріалом, читачі можуть отримати більше інформації за посиланням на оригінал. Якщо автор має будь-які заперечення щодо форми переробки, будь ласка, зв’яжіться з нами, і ми внесемо необхідні зміни відповідно до вимог автора. Переробка використовується лише для обміну інформацією, не є інвестиційною порадою і не відображає позицію Wu.

Як у тебе пройшов 2025 рік? Як засновник Infini, Christian, що народився після 2000 року, щиро бажає, щоб цей рік швидше закінчився.

Для стартапу у фінансовій технології, який існує лише рік, будь-які труднощі — чи то криза довіри через крадіжку, чи трансформація, яка вимагає руйнування старих рішень — не можна легко пройти повз.

Три роки тому, у 2022-му, Christian був типовим крипто-дендженом, захопленим NFT, потім перейшов у DeFi, меми, його емоції коливалися разом із ринком, його судження базувалися на інтуїції та відчутті. Це була епоха, коли сміливість була важливішою за обережність, наратив йшов попереду ризик-менеджменту, а зростання приховувало багато деталей.

Але тепер, від продуктів, управління активами до платіжних ланцюгів, відгуки галузі змінилися. Жорстокість, коли один інцидент може звести довіру до нуля, змусила Christian усвідомити, що у фінансах найдорожчим є не ефективність, а довіра.

Це покоління Christian майже з дитинства отримувало фінансову освіту через продукти: від QR-кодів для платежів до безпарольних списань, від одноповерхового розбиття платежів до технології “торкнись і заплати”. Золоті часи Fintech знижували фінансові бар’єри і робили їх більш плавними за замовчуванням.

Але коли вони почали запускати власний бізнес, галузь змінила атмосферу. Багато попередніх підприємців спершу зростали за рахунок бонусів, а потім навчилися додавати нові функції, тоді як нове покоління часто робить і навчається одночасно.

Тому цей діалог не стосується лише шляху одного продукту або компанії, а відображає більш сучасний образ підприємця. У часи, коли комісії стають все меншими, канали більш вибагливі, а відповідність регуляціям — це вже часові витрати, справжній драйвер розвитку — це досвід, який можна довгостроково реалізувати.

Фінанси — це не лише гра для “старших”, новий ринок має зберегти амбіції молоді, одночасно навчившись бути більш жорсткими у найуразливіших моментах. 2025 рік, без сумніву, запам’ятається Christian надовго, адже саме з цього року Infini і він починають справжню гру у фінансах — не лише швидко бігти, а й витримувати повільність і біль.

Основні моменти Beating:

· Більші можливості не обов’язково лише у B2B-кросс-бордерних розрахунках, а й у більш близьких до транзакцій сценах — як зробити так, щоб нове покоління підприємців зручніше отримували платежі та керували коштами, як на початку бізнесу вийти на глобальний ринок — це майбутня цінність стабільних монет.

· Справжня складність — це внутрішня сутність компанії: як ви ставитеся до клієнтів, як їх обслуговуєте, особливо — чи справді цінуєте активи клієнтів і чи готові реагувати цілодобово, коли у них виникають проблеми. Зараз багато функцій продуктів схожі, швидкість оновлень, ретельно опрацьований досвід користувача, швидка реакція і терплячість — саме вони визначають успіх.

· Хороший підприємець має сміливість відмовитися, навіть якщо бізнес на даний момент йде добре, але не може досягти цілей у потрібний час — тоді потрібно вести команду до більш перспективних напрямків.

· Замість того, щоб пропонувати лише один більш вигідний управлінський продукт, краще допомогти користувачам справді зрозуміти ризики, не покладатися на довіру до окремих активів або інституцій — важливо зберігати незалежну оцінку.

· Деталі роблять компанію унікальною: кожна дрібниця — від слогану і дизайну до реалізації функцій — визначає, яким стане продукт у кінцевому підсумку.

· Чим більше рівнів у стартапі, тим більше політики і бюрократії, що знижує ефективність і швидкість виконання. Кожна помилка — це нормально, я теж помиляюся, але важливо вміти говорити про проблеми відкрито, не мовчати через страх — інакше постраждає вся команда.

Ось весь зміст інтерв’ю:

«Молоді люди мають поважати» 動察：Раніше ти казав, що йдеш по життю легко і гладко, але коли на тебе обрушилися збитки у 50 мільйонів доларів, яка була твоя перша реакція?

Christian：Моя перша реакція — був шок, мозок був трохи порожній, я думав, як таке могло статися зі мною. Нещодавно бачив подібний випадок, ми навіть звертали увагу, але не очікували, що наступним буде я.

Але швидко зрозумів, що є лише два варіанти: або вирішити проблему і пройти через це, ведучи команду вперед; або погано впоратися і для більшості це означає — game over.

Результат ви бачили: нам вдалося витримати, і навіть у березні-квітні зростання стало більш стабільним. Це була моя найщиріша реакція — я не думав багато, просто відчув, що це моє завдання.

動察：Після цього випадку, що найбільше змінилося у твоєму ставленні — чого раніше не було?

Christian：Найбільше — це «повага». Багато молодих людей не розуміють поваги, особливо коли все йде гладко і без проблем. Як у випадку SBF, — це в основі відсутність поваги і шани до галузі, ринку і користувачів.

Після цього я ще більше переконався у двох речах. По-перше, я не всесильний і обов’язково зроблю помилки. Мета ризик-менеджменту — не уникнути помилок, а мінімізувати збитки і не допустити, щоб одна помилка стала фатальною.

По-друге, багато проблем — це питання людського фактора. Незалежно від намірів, завжди є люди, які не зробили свою роботу. Тому після інциденту ми багато уваги приділяємо найму, стандартам відбору і командним механізмам для їх зміцнення.

Я навіть вдячний цій ситуації — якби вона не сталася, команда Infini могла б бути не такою сильною і здатною. Вона змусила мене постійно вдосконалюватися, узгоджувати стандарти, і показала, що важко довго працювати з людьми, чиї цінності і ритм не співпадають.

Спочатку було прикро, але тепер я більше відчуваю вдячність. Все вирішується, важливо — як саме ти це зробиш і чи зможеш зберегти репутацію і довіру на довгий час.

動察: «Загалом, звичайним людям не обов’язково потрібні інвестиційні продукти, їм потрібен правильний підхід до фінансів», — чому ти так вважаєш?

Christian：Цього року ми пережили чорний лебідь у галузі, і в крипто, і у традиційних фінансах — ніколи не існувало продуктів, які б не мали проблем. Ті, хто більш відповідально ставиться до ризиків і довіри, — це ті, хто робить довгостроковіше.

Але якщо хтось покладає всю свою власність на довіру, навіть при ймовірності 1 до 10 000, у разі проблем це буде непереборно.

Тому я все більше переконуюся, що важливо допомогти людям сформувати правильне ставлення до фінансів. Замість пропонувати лише один більш вигідний управлінський продукт, краще допомогти зрозуміти ризики, не покладатися на довіру до окремих активів або інституцій — зберігати незалежну оцінку.

Через ці роздуми ми коригуємо наш напрямок: від початкового фокусу на управлінні активами до більшого акценту на платіжних рішеннях і прийомі платежів. Я все більше переконуюся, що об’єднання цих двох напрямків — це майбутнє. Спершу потрібно вирішити, як заробляти і отримувати платежі, тоді вже можна накопичувати капітал і зберігати його. Це мій головний висновок за цей рік.

Без страху перед перевагами першості, базові амбіції Infini

動察：Infini зробив великий поворот, відмовившись від B2C і зосередившись на інших напрямках. Як ви прийняли це рішення? Звідки взялася ця впевненість?

Christian：У період роботи з B2C, наша команда була молодою і без достатнього досвіду, і ми багато помилялися. Деякі помилки ти не зрозумієш, поки сам не зробиш, і ніхто тобі не скаже. Більше того, для багатьох ця інформація була неповною і давала можливість заробляти і отримувати прибутки.

Але я не люблю цю систему — я вважаю, що платіжна галузь має бути більш прозорою. Крім того, тоді ми ще не були готові до масштабних запусків, і це було дуже важко.

Крім того, бізнес-модель була не зовсім ясною. Наприклад, U-карти майже не приносили доходу, оскільки ми прагнули знизити витрати і зробити так, щоб більше людей могли користуватися сервісом за меншими цінами, а не лише для великих клієнтів.

Але коли користувачів стало більше, виникли проблеми: ці користувачі не обов’язково приносили дохід, а ми витрачали багато часу і зусиль на обслуговування. Тоді команда була змушена працювати у режимі пожежної тривоги, клієнтські скарги зростали, і багато проблем були поза нашою компетенцією через довгий ланцюг і багато етапів, кожен з яких міг зламатися.

Саме тому ми почали більше уваги приділяти блокчейн-технологіям, оскільки вони пропонують більш стабільний і передбачуваний базовий рівень, менше залежності від ланцюгів постачання і менше проблем із регуляторикою.

Крім того, ми усвідомили, що ця дорога, навіть якщо вона буде успішною, не створює нової цінності — це більше схоже на регуляторний арбітраж, що дає зручність тим, хто не може користуватися традиційними банківськими картками, але не змінює суті системи, не знижує витрати і не підвищує ефективність, а навпаки — ускладнює ланцюги і підвищує вартість.

Замість того, щоб зростати у сегменті, де конкуренція зосереджена лише на ціні, я вірю, що справжній успіх — у сміливості відмовитися і зосередитися на тому, що дійсно має цінність.

Навіть якщо бізнес був на хорошому рівні, якщо він не може швидко досягти цілей, потрібно шукати більш перспективні напрямки. Тому зараз ми йдемо цим шляхом, і я вважаю, що він вартий довгострокових інвестицій, і ще багато інфраструктури та стандартів потрібно розвивати.

動察：Зараз Infini розширює напрямок прийому платежів — це дуже каналізований і операційно орієнтований напрямок. Як ви знайшли перших клієнтів? На які потреби ви натрапили?

Christian：Прийом платежів — наш найважливіший сегмент, але ми не зупиняємося лише на ньому. Наше бачення — це платформа Financial OS, яка має забезпечити досвід і функціонал, близький до банківського рівня.

Щодо прийому платежів, є дві основні задачі. Перша — це забезпечити легкий доступ до рахунків для іноземних підприємців і малих команд. Мій висновок — у майбутньому багато людей почнуть створювати продукти і приймати платежі, не обов’язково маючи банківський рахунок.

Особливо в епоху AI, коли час від розробки до запуску значно скорочується завдяки різним інструментам, — не можна чекати традиційних банківських процедур. Раніше відкриття рахунку могло займати місяць, а з Infini — це може бути 10 хвилин, а іноді і один день.

Це дуже зручно для незалежних розробників, фрілансерів і малих команд. Зараз у нас менше 20 клієнтів-стартапів, і серед них багато AI-розробників, є навіть “один людина-компанія”, і їх найголовніше — швидко налаштувати прийом платежів.

Друга — це підключити бізнес до стабільних монет раніше. Зараз більшість компаній отримують доходи у фіаті, але я вважаю, що у майбутньому частка стабільних монет у гаманцях зросте, особливо в Латинській Америці.

Ми раніше працювали з U-картами і помітили, що багато користувачів просто хочуть платити Netflix, Starlink або купувати на Amazon. Чому вони мають спершу конвертувати стабільну монету у картку і платити? Це створює додаткові витрати, тоді як прямий платіж стабільною монетою — коротший ланцюг і кращий досвід.

Для бізнесу — це ще один канал доходу. Як і у традиційних платежах, додавання ще одного гаманця збільшує охоплення клієнтів.

Ми бачили, що стабільні монети у прийомі платежів приносять нових користувачів, а не лише покращують досвід існуючих. Зараз масштаб невеликий, але чим раніше підключитися, тим більше зросте частка цього каналу з ростом бізнесу і звиканням користувачів.

動察：Revolut — це вже зріла Fintech-компанія з десятирічним досвідом, великими масштабами, даними і сильною регуляторною базою. Навіть якщо вони не перші у нових функціях, вони швидко копіюють і поширюють їх мільйонам користувачів; у порівнянні з цим, крипто-нативні компанії ще борються з фінансуванням, ліцензіями і регуляцією. Як ви конкуруєте з цим? У чому полягає ваш основний захист у концепції Financial OS?

Christian：Я вважаю, що можна подивитися з двох точок зору. По-перше, сама галузь Fintech не має такої сильної мережевої ефекту, як соціальні мережі, де переможець отримує все.

Багато малих Fintech-компаній успішні, бо довіра — це головний фактор вибору клієнта.

Кожна епоха має своїх гігантів і викликів. Але сьогодні цей тренд посилений. Внутрішні гіганти, наприклад, великі корпорації в Китаї, швидко запускають функції, що привертають увагу, і використовують ресурси у кілька разів більші за конкуренцію. Це реальність, і ймовірність зростає.

Але я не зосереджуюся на захисті від копіювання — ідеї не мають цінності, функції і дизайн легко копіюються.

Справжня складність — це внутрішня сутність компанії: як ви ставитеся до клієнтів, як їх обслуговуєте, особливо — чи цінуєте активи клієнтів і чи готові реагувати цілодобово, коли у них проблеми.

Зараз багато функцій схожі, швидкість оновлень, ретельно опрацьований досвід і швидка реакція — це ключові фактори.

Місія фінансових продуктів — забезпечити рівні можливості

動察：Багато хто вважає, що за останні 20 років інновації зосереджувалися на розподілі і покращенні досвіду, але базова логіка руху коштів залишилася традиційною, що сприяє однаковості, низькій прибутковості і конкуренції за ціну. Як нове покоління Fintech-підприємців, що б ти хотів покращити найбільше?

Christian：Я погоджуюся з цим. Якщо дивитися довгостроково, багато фінтех-продуктів з’явилися за останні 15 років.

Перші успішні єдинороги зробили багато інновацій, але більшість з них працювали у рамках традиційної банківської і платіжної системи, тобто — покращували продукти і досвід у старій системі.

У цій системі довгий час залишалася нерозв’язаною проблема входу. Багато фінтех-продуктів вимагають, щоб користувач мав банківський рахунок, щоб почати.

Навіть якщо ви робите інновації, все одно потрібно синхронізувати багато інформації і деталей з банком; залежність від банківських ліцензій і систем — це обмеження, які важко подолати. Другий — це витрати на трансферні мережі, особливо для міжнародних переказів: високі комісії, малий обсяг для дрібних переказів, нестабільність швидкості, складність у взаєморозумінні між країнами і протоколи боротьби з відмиванням.

動察：Де твоя цінність у цій системі?

Christian：Для B2B-компаній найбільша цінність — це можливість надавати фінансові послуги без залежності від традиційних банківських рахунків. Для незалежних розробників, малих команд і стартапів це означає значне підвищення ефективності onboarding.

Ми маємо перевагу як нові гравці, бо можемо з базової інфраструктури і технологій створювати більш глобальні рішення, швидше виходити на нові ринки і давати користувачам більше свободи і зручності у реєстрації і використанні.

Звичайно, у довгостроковій перспективі всі йтимуть до більш повної регуляторної і ліцензійної бази, але на початковому етапі шлях відрізняється.

У продукті ми намагаємося будувати нову платіжну мережу на стабільних монетах. Традиційні гравці теж працюють у цьому напрямку, але здебільшого через карткові системи Visa і Mastercard.

Мій висновок — найбільші можливості не обов’язково лише у B2B-кросс-бордерних розрахунках, а й у сценах, близьких до транзакцій — як зробити так, щоб нове покоління підприємців зручніше отримували платежі і керували коштами, і як на початку бізнесу вийти на глобальний ринок — це майбутня цінність стабільних монет.

動察：Попереднє покоління Fintech-підприємців також намагалося створювати спеціалізовані рішення, наприклад, для студентів, погодинних працівників, підлітків, але зрештою всі перетворилися у великі універсальні додатки.

Christian：Я вважаю, що це не лише логіка Fintech, а шлях, яким йдуть усі додатки — справжній ріст зазвичай починається з точкового рішення для вузької групи користувачів.

Спершу потрібно глибоко опрацювати цю проблему, а потім розширюватися, знаходячи схожі проблеми у суміжних групах, і постійно вдосконалювати ітерації, розширюючи межі.

Звісно, на певному етапі компанія починає диференціюватися: деякі засновники прагнуть зробити щось дуже вузьке і глибоке, і якщо ця сфера вирішена добре, вони залишаються в ній і поглиблюють послуги.

Інші ж прагнуть охопити якомога більше людей, бачать більше потреб і прагнуть масштабування, прибутковості і капіталізації.

動察：Як би ти описав ідеальний Fintech продукт у одній фразі?

Christian：Мій ідеал — це рівність: щоб можливості банків і фінансових послуг були доступні кожному, хто цього потребує — особливо тим, хто хоче почати бізнес. На мою думку, справжня місія фінансових продуктів — у цьому.

Управлінський підхід нової генерації підприємців

動察：Кажуть, що у фінансах з віком приходить більше досвіду і переваг. Що ти думаєш з цього приводу?

Christian：Я вважаю, що у Fintech більш схильні до старших і досвідчених засновників — це особливо помітно в Азії, але і в Європі багато молодих і дуже талановитих підприємців.

Різниця у тому, що залежить від середовища і екосистеми. Я питав у кількох інвесторів, і вони дійсно більше схильні інвестувати у людей старшого віку з досвідом. У галузі з жорстким регулюванням і ризик-менеджментом, як у Fintech, це цілком логічно. Багато помилок ти робиш, набуваючи досвіду, і з часом це дає перевагу.

Але я не вважаю, що вік — це вирішальний фактор. Ми самі не використовуємо вікові критерії при наймі. Старший вік не означає відсутність інновацій, молодий — не обов’язково поганий.

Головне — це дві речі: чи ти вже зробив помилки і навчився на них, і як ти розумієш ризики і контролюєш їх.

Якщо ти вже помилявся, тоді ще один важливий фактор — швидкість росту і ітерацій. Молоді можуть платити ціну за навчання, я теж багато чого пережив, але якщо з часом швидко вдосконалюєшся, розумієш регуляторику і ризики, — ти можеш бути успішним.

動察：Ти казав, що у тебе був період, коли ти імітував підприємництво. У чому тут суть?

Christian：Це стан, особливо у людей старшого віку, які раніше працювали у великих компаніях у менеджменті. Після запуску власного бізнесу легко залишитися у звичних рамках — думати, що достатньо керувати керівним складом, залучати інвестиції, підбирати команду і визначати напрямки. Це — обов’язки CEO, і їх ніхто не скасовує.

Якщо ти вважаєш, що зробив ці три речі і все піде за планом — це ілюзія, і багато хто так і помиляється.

Щоб продукт і команда дійсно виділялися, потрібно звертати увагу на деталі: кожен слоган, кожен дизайн, кожен елемент реалізації функцій — все це визначає, яким стане продукт у кінці.

Управління командою — теж таке. Не означає, що команда погана, а що засновник може сам зробити все правильно. Якщо він з самого початку особисто створює прототипи і встановлює стандарти, то подальша робота буде більш злагодженою і високоякісною.

動察：Цей період, напевно, дав тобі багато роздумів щодо управління командою.

Christian：Крім того, що не потрібно імітувати підприємництво, важливо бути прикладом — бути на передовій, розуміти, що відбувається. Якщо ти сам не розумієш, не цікавишся і не прагнеш зрозуміти — колеги не будуть відповідально ставитися до роботи.

Звісно, ти не можеш знати все, але важливо показувати, що ти постійно думаєш і вдосконалюєшся. Це підвищує моральний дух.

Також потрібно правильно підбирати команду. Неправильний кандидат не обов’язково — це низький рівень, а швидше — той, хто не підходить під культуру і ритм. Вони можуть бути хорошими, але не підходять для стартапу.

Один із ключових аспектів — це сміливість робити вибір і швидко відмовлятися від тих, хто не підходить. Постійне пошук і підбір більш відповідних людей — запорука успіху.

Важливо оцінювати рівень команди в цілому: щоб кожен міг самостійно виконувати завдання і підтримувати високий стандарт. З ростом AI інструментів команда стане більш компактною, і масштабування не буде у вигляді сотень або тисяч людей.

Але у маленьких командах кожен має бути на одному рівні — будь-яка недбалість або слабкість може зупинити весь процес.

Тому крім роботи над продуктом, важливо постійно оцінювати і коригувати команду, щоб вона ставала сильнішою.

動察：Як ти обираєш партнерів для бізнесу?

Christian：Я ціную три речі — досвід, background і освіту не так важливі. Перше — швидкість і цікавість до навчання, тобто здатність швидко засвоювати нове. Це не залежить від віку, особливо у нових сферах, де немає готових моделей і продуктів, що можна просто скопіювати. Навчання і мислення — це перше.

Якщо людина майже не використовує AI або інші інструменти для підвищення продуктивності — це сигнал, що він не має прагнення працювати ефективніше.

Друге — це довгостроковість. Чи зможе він разом із командою довго працювати і довго тримати курс. У крипто-спільноті багато хто звик швидко заробляти, і це цілком логічно, але ми не орієнтовані на короткострокову прибутковість, а на довгостроковий розвиток.

Ми не плануємо запускати токени або швидко отримувати прибутки — це вимагає жертв і довгого терпіння. Тому ті, хто прагне швидко заробити — не підходять.

Третє — абсолютна чесність. У стартапах, де багато рівнів і політики, швидко знижується ефективність. Помилки — це нормально, я теж помиляюся, але важливо говорити про проблеми відкрито, не мовчати через страх — інакше постраждає вся команда.

動察：Хто для тебе — найвпливовіша особистість у підприємництві?

Christian：Засновник Revolut — це людина, яку я дуже ціную. Вони мають неймовірну виконавчу здатність і високі стандарти.

З точки зору продукту, у Revolut у перші роки не було революційних інновацій — функції карток і обміну валют — це класика банківської сфери. Але мене вражає їхній запал і швидкість руху.

Зазвичай вважають, що у Європі компанії працюють повільно і неефективно, але Revolut довів, що і в Європі можна працювати швидко і рішуче. Вони швидко створили базову версію продукту, потім постійно його покращували і змагалися з конкурентами. Це дуже сильна здатність, і я хочу, щоб ми теж її розвивали.

Але головне — кожна функція має реально вирішувати проблему користувача і робити це краще за інших. Швидкість оновлень — це не лише швидка розробка, а й здатність точно розуміти потреби клієнтів і запускати продукти, які одразу знаходять своїх користувачів.

Ще один важливий аспект — ставлення засновника до управління командою. Він має фразу “get shit done” — і я навіть зробив цю фразу нашим внутрішнім девізом.

Це не про 996 або жорсткі правила, а про створення команди з обох сторін — щоб люди були відповідальними. Відповідальність проявляється у двох речах: у прагненні до досконалості і бажанні довести справу до кінця.

Це — дуже сувора управлінська філософія, яка підвищує бойову здатність команди, її якість і швидкість.

Це — те, до чого я прагну, і що хочу розвивати. Звісно, кожен з часом знайде свій стиль управління.

動察: Яка книга за останній час тебе найбільше надихнула або сподобалася?

Christian：Після прочитання «Лічи Чан — Лічи Чан» я зрозумів, що мало знаю про династію Тан, і почав читати ще три книги на цю тему. В процесі мене дуже вразила особистість Лі Шиміня — його досвід і стратегія дуже схожі на сучасний бізнес і підприємництво: потрібно мати лідера, який веде за собою, і команду, яка разом робить справу.

Особливо вразила його широта поглядів і здатність після перемоги об’єднувати і довіряти навіть колишнім ворогам і сильним противникам.

Підприємці теж мають таку широту — найкращі люди часто дуже незалежні і не піддаються переконанню. Якщо ти можеш їх переконати і вони йдуть з тобою — це велика і дуже важлива здатність.

Ще цікаво, що він захопив владу через військовий переворот і навіть змінив свого батька. Можливо, через моє вивчення філософії, я задумався: у яких ситуаціях людина може зробити таку, з точки зору традиційної моралі, великий зрадницький крок?

Для мене це не просто питання добра і зла, а погляд із іншої перспективи — можливо, є люди, які перебувають у іншому моральному стані. І кожен з нас у різних ситуаціях робить вибір, і це дуже цікаво і варте довгого обдумування.

動察：2025 рік для тебе, можливо, буде важким. Що ти напишеш у підсумках року?

Christian：Я щиро хочу, щоб 2025 швидше закінчився (сміється). Не скажу, що цей рік був лише важким, але він був дуже непростим. Але дивлячись назад, я відчуваю себе щасливим — за цей час я багато чого пережив, і це був мій найшвидший ріст.

Мій підсумок — це одне питання: що я міг зробити краще, якщо б повторював цей рік? Чого навчився? Звісно, головне — що далі робити. Ще одна важлива річ — це те, що я зрозумів, що поруч багато людей, які йдуть зі мною через труднощі — колеги, друзі, родина. Це дуже цінно.

Цей рік також допоміг мені краще зрозуміти, хто з людей справді готовий допомогти у важкі часи, і з ким варто йти далі разом. Це зміцнює довіру і бажання працювати і розвиватися разом.