الذكاء الاصطناعي يقضي على المديرين المتوسطين

توجد نحو 60 من كبار المديرين التنفيذيين الذين يقدمون تقارير مباشرة تحت قيادة جينسن هوانغ. لا يعيّن نائبًا ثانيًا، ولا يعقد اجتماعات فردية على نمط واحد لواحد. يقول: “أنا لا أجتمع معهم فرديًا على الإطلاق. إذا كانت هناك مشكلة، ضعها على الطاولة، وليعمل الجميع معًا على حلها”.

وبحسب الإدارة المدرسية التقليدية، فإن الحد الأعلى لعدد الأشخاص الذين يستطيع القائد إدارتهم بكفاءة هو من 3 إلى 8 أشخاص، وبعد ذلك يصبح الأمر عرضة لفقدان السيطرة. لكن جينسن هوانغ، مستفيدًا من هذا التسطّح الشديد للغاية، استطاع أن يصل إلى المراكز الثلاثة الأولى عالميًا من حيث القيمة السوقية.

عندما تولّى إيلون ماسك قيادة تويتر في 2022، قام خلال أسابيع قليلة بتقليص عدد الموظفين من 7500 إلى حوالي 1500. تتوقع أغلب الأوساط أن المنصة ستنهار، لكن تويتر (الآن X) لم تَعُد فقط إلى الحياة، بل استمر أيضًا في تطوير المنتجات.

تفتح هاتان الحالتان السؤال الذي كان يُفهم ضمنيًا في الشركات الحديثة: ما الدور الذي يقوم به المستوى الوسيط داخل البنية الهرمية؟

المستوى الوسيط: محطة نقل المعلومات

قد تكون الحقيقة قاسية بعض الشيء: نحن ورثنا نظام الإدارة الهرمية الذي استمر لمدة ألفي عام، ولا يُعد إطلاقًا هو الحل الأمثل لتطور المنظمات. بل هو مجرد خيار اضطراري فرضته عيوبٌ بشرية فسيولوجية.

سواء كان نظام المقاطعات في عهد تشين (كين)، أو منظومة القيادة المتداخلة في الجيوش الرومانية، أو ضباط الأركان الذين تم تخصيصهم عند إعادة بناء الجيش البروسّي في القرن الثامن عشر، فإن التصميم الهرمي لجميع التنظيمات الكبيرة في تاريخ البشرية يعالج جوهرًا المشكلة نفسها: كيف تتدفق المعلومات بدقة داخل أعداد كبيرة من الناس.

لا يملك مديرو المستوى الوسيط وظيفة جوهرية واحدة فقط: تحويل قرارات الأعلى إلى أوامر قابلة للتنفيذ لدى الأسفل، وتجميع الوضعيات لدى الأسفل في معلومات يمكن للأعلى فهمها. فهم ليسوا أدوات سلطة، بل بروتوكولات معلومات.

عندما توسّع رين تشنغفي في هواوي في بداياتها، بذل وقتًا وجهدًا كبيرين في بناء نظام الأقسام وتحديد إجراءات التعاون، وكانت المنطق في الأساس هو نفسه: كيف نجعل عشرات الآلاف يتعاونون، بحيث لا تتشوّه المعلومات أثناء انتقالها.

والآن، إذا نظرنا إلى الوراء في عملية تسريح تويتر، فإن ما فعله ماسك منطقيًا واضح: إنه يتحقق من الوظائف التي تُنشئ المنتج فعلًا، ومن الوظائف التي تقوم بنقل المعلومات والتنسيق الداخلي.

عندما يتجاوز ماسك محطات نقل المعلومات هذه ويواجه المهندسين مباشرة مع الكود، يستمر كل شيء في العمل. لكن طريقة تويتر كانت فظة. بعد عمليات تسريح واسعة النطاق، اختفت كذلك العديد من وظائف التنسيق المفيدة فعلًا، ثم ظهرت بعض مشاكل المنصة تباعًا.

وهذا يوضح: إن تسريح الناس وحده لا يحل المشكلة الجذرية، بل يحتاج الأمر إلى آلية بديلة.

ثلاث تجارب في الشركات الصينية الكبرى

قبل ظهور آلية بديلة، كانت شركات الإنترنت الصينية، شديدة التنافس، قد أدركت بالفعل الفاقد في عملية تدفق المعلومات، وحاولت دفع كفاءة تعاون البشر إلى أقصى حد باستخدام أنظمة متطرفة.

سعت جي-زي بايتدانس إلى كسر حواجز المعلومات عبر شفافية فائقة. باستخدام أدوات تعاون داخلية مثل فيشنج (Feishu)، منحت الموظفين قدرًا كافيًا من المعلومات الخلفية، لتقليل الأوامر والموافقات وتقليل الاعتماد على توجيه المستوى الوسيط. لكن مع توسع الحجم، اتجهت بايتدانس لاحقًا مع ذلك إلى هيكل أقسام وفق خطوط الأعمال، وعادت الهرمية بهدوء. الشفافية وحدها في المعلومات لم تكن كافية.

اختزال بيندوودو إلى أقصى حد من حيث الهرمية، مع توجّه قوي للنتائج، منح بيندوودو كفاءة لا يمكن مجاراتها تقريبًا في مسار التجارة الإلكترونية. لكن هذه الطريق شبه غير قابلة للتكرار. فهي تعتمد على كثافة مواهب شديدة وضغط ثقافي حاد، وهو ما لا تستطيع غالبية الشركات تحمّله.

في عام 2005، قام تشانغ روي مين من هاير بتفكيك 80 ألف موظف إلى أكثر من 4000 وحدة ريادة مصغرة. كانت كل وحدة مسؤولة مباشرة أمام المستخدمين، وتم إلغاء عدد كبير من وظائف الإدارة الوسطى. لكن خلال عقد من الزمن، غادر أكثر من 20 ألف موظف لأنهم لم يستطيعوا التكيف مع نموذج شديد الدافعية الذاتية. كلما كبر الحجم، ازدادت تكلفة التنسيق. وعندها، انتهت القدرة على الحل عبر إعادة تشكيل النظام وحده.

وتؤكد هذه المسارات الثلاثة على واقع واحد: في المنظمات البشرية البحتة، غالبًا ما تواجه السعي لتحقيق تسطّح مفرط معضلتين: فقدان السيطرة أو ضغط مرتفع. بإزالة المستوى الوسيط، يسهل أن ينقطع تدفق المعلومات. وبالاعتماد على النظام والثقافة لتحسين كفاءة التعاون، فإن ما يمكن للمُكوّن البشري تحقيقه يكون قد وصل أساسًا إلى الحد الأقصى.

Manus: 78 شخصًا، إيرادات 1.25 مليار دولار

إن آلية الاستبدال القادرة فعلًا على كسر هذا السقف بدأت تَظهر.

في عام 2025، قدّمت شركة ذكاء اصطناعي بدأت من الصين ثم انتقلت لاحقًا إلى سنغافورة تُدعى Manus الإجابة النهائية. لقد حققوا، فقط عبر فريق من 78 شخصًا، في غضون 9 أشهر إيرادات سنوية مكافئة بحوالي 1.25 مليار دولار. بحلول نهاية 2025، قامت Meta بشرائها بأكثر من 200 مليون دولار.

في Manus، لا توجد عمليات موافقة تقليدية، ولا يوجد مدير مشروع يقوم بالمنسقة في الوسط. يعمل نظامهم من خلال تنسيق برامج ذكاء اصطناعي متعددة—واحد مسؤول عن تفكيك المهام، وآخر مسؤول عن التنفيذ، وثالث مسؤول عن التحقق من النتائج. يقوم الذكاء الاصطناعي بإتمام أعمال التنسيق بالكامل بشكل مستقل، بينما يركّز هؤلاء الـ78 شخصًا على الجزء الذي لا تستطيع المنظومة الوصول إليه مؤقتًا: الأحكام البديهية، وحدود القيمة، والخطوة الأولى في سياقات جديدة تمامًا.

هذه ليست شركة ناشئة محظوظة. إنها دليل على أنه بعد سدّ الثغرات، إلى أي مدى يمكن للفعالية أن تمتد. إن فريقًا صغيرًا يقلب قيمة تجارية هائلة—وهذه هي القفزة النوعية في الكفاءة التي نتجت عن انتقال صلاحية التنسيق إلى الذكاء الاصطناعي.

الذكاء الاصطناعي: البنية التحتية لتولّي طبقة التنسيق

Manus ليست حالة استثنائية؛ هذه المسألة تحدث على نطاق أكبر بكثير.

في الولايات المتحدة، أجرى جاك دورسي (Jack Dorsey)، مؤسس شركة فين-تك أمريكية Block (وتضم تطبيقات دفع معروفة مثل Square وCash App)، في بداية هذا العام تعديلًا معماريًا أثار ضجة. تم تقليص عدد موظفي الشركة من أكثر من 10 آلاف إلى أقل من 6000، وكانت عمليات الاختصار الرئيسية لاستهداف وظائف الإدارة الوسطى ومنظمي المنتجات والمحللين.

كتب المسؤولون في خطاب إلى المساهمين: “الهدف هو إعادة بناء طريقة جديدة للعمل باستخدام أدوات ذكية مع فرق أصغر وأفَضَل تَسطّحًا.” وكان رد السوق إيجابيًا، إذ ارتفعت أسهم الشركة بشكل كبير في يوم واحد.

لكن ما يستحق الانتباه أكثر من هذه التسريحات هو ما الذي كانوا يبنون له. لكي يقوم الذكاء الاصطناعي فعلًا باستبدال المستوى الوسيط، هناك أمران يلزمان.

أحدهما: صورة آنية للوضع داخل الشركة. Block يعمل عن بعد. القرارات والكود والتصميم—كل الأعمال تترك آثارًا رقمية. ومن خلال قراءة هذه البيانات، يمكن للنظام أن يَمسك بالحالة الداخلية الكاملة للشركة في الوقت الحقيقي: من يقوم بماذا، أين يوجد التعثر، وأين توجد الموارد. في الماضي، كان ذلك يتطلب من المديرين المزامنة عبر الاجتماعات؛ أما الآن، فيقوم الذكاء الاصطناعي تلقائيًا بمواءمة الحالة الداخلية.

والآخر: نموذج الحقيقة لدى العميل. تتمثل المسؤولية الأساسية للتقليد الخاص بالمستوى الوسيط ومنظمي المنتجات في فهم احتياجات المستخدم وتحويلها إلى اتجاه منتج. لكن المقابلات والاستبيانات تحمل تحيزًا بطبيعتها؛ وما يقوله الناس وما يفعلونه غالبًا لا يكونان متطابقين. تقوم Block بتحويل تدفق الأموال إلى حقائق سلوكية عبر معالجة ملايين المعاملات الحقيقية. يمكن للنظام أن يلتقط ويجمع تغيرات التدفق النقدي لدى التجار، والهجرة لدى المستخدمين، والتحول في أنماط الاستهلاك، ثم يقدم ذلك كمدخلات لاتخاذ القرار.

مع تراكب هاتين القدرتين، يتم استبدال وظائف تجميع المعلومات والتنسيق في المستوى الوسيط بالكامل. تبدأ المنظمة بالانكماش إلى ثلاثة أنواع فقط من الأدوار:

خبراء عميقون يعملون مباشرة داخل السياق الكامل الذي يوفره النظام؛ مسؤولو مهام محددة يحصلون على مشكلة بعينها، ويكون لهم—ضمن إطار زمني محدد—الحق في تعبئة جميع الموارد اللازمة، ثم يُلغى هذا الدور بعد حل المشكلة؛ وخبراء يقومون بتدريب أشخاص حولهم.

تختفي الكثير من اجتماعات مواءمة التقدم، لأن النظام أنهى مزامنة المعلومات على مستوى القاعدة. يبدأ الشكل طويل الأمد لوجود الإدارة الوسطى بالتغيير وإعادة الكتابة.

لكن كل ذلك يعتمد على فرضية: هل تمتلك الشركة كثافة عالية بما يكفي، وبيانات رقمية حقيقية بما يكفي، بحيث يستطيع النظام بناء هاتين “خرائط الواقع”؟ بدون هذا الأساس، سيكون الذكاء الاصطناعي مجرد أداة أكثر كفاءة، وليس جوهر المنظمة نفسها.

اختفاء المستوى الوسيط ليس لأنهم لا يعملون بجد

استخدم هوانغ 60 من التقارير المباشرة لتجاوز الهرمية، وظل لدى إنفيديا التي تضم 30 ألف شخص سرعة قرارات شركة ناشئة؛ بعد قيام تويتر بتسريح 80% من الموظفين، استمرت المنصة بالعمل كالمعتاد؛ نقلت Block نصف أعمال التنسيق إلى النظام؛ وحقق Manus إنتاج شركة متوسطة بواسطة 78 شخصًا.

هذه الأمور ليست من قبيل المصادفة، وليست حالة استثنائية من عبقرية فردية. بل هي تجلٍ لنفس الاتجاه في أماكن مختلفة.

لألفي سنة، كان سبب وجود الهرمية واحدًا فقط: أن البشر في ذلك الوقت كانوا آلية نقل المعلومات الوحيدة المتاحة. لكن هذه الفرضية تغيرت الآن.

ليس اختفاء مديرين المستوى الوسيط لأنهم لا يبذلون جهدًا، بل لأن الشيء الذي كانوا يعتمدون عليه للبقاء—جمع المعلومات وتجميعها ونقلها وترجمتها—بات النظام ينجزه بشكل أسرع وأدق وأرخص.

إن التساهل الذي دام ألفي سنة يصل هنا إلى نهايته.