Je remarque que de nombreux projets blockchain rencontrent les mêmes obstacles au début.

Les professionnels du secteur disent que vous êtes prometteur. Qu’on voit votre potentiel. Que votre idée est plutôt bonne. Et puis plus rien.

Ça s’arrête là. Ça s’arrête à un compliment. Ça s’arrête dans un cercle d’observateurs. Ça s’arrête dans diverses relances. Personne ne veut vraiment vous intégrer dans le processus central. Personne ne tranche lors des réunions internes. Personne ne vous inclut dans les clauses des partenariats externes. Et personne ne veut être le premier à prendre le risque, à en assumer les conséquences possibles.

Ce stade est le plus difficile. Mais aussi le plus sincère.

Car il dévoile une vérité : dans le domaine des infrastructures, la compétition ne porte souvent pas sur les fonctionnalités en soi, mais sur le soutien et la crédibilité.

Le soutien, c’est très concret. Ce n’est ni une flatterie ni un simple like. C’est lier votre nom et votre responsabilité de façon indissociable. C’est quelqu’un qui ose publiquement dire : je vous choisis, je vous confie cette tâche cruciale, je prends l’entière responsabilité de cette décision.

C’est pourquoi beaucoup de responsables décisionnels préfèrent choisir des solutions familières. Même si elles ne sont pas parfaites. Même si elles présentent des défauts évidents. Parce que la familiarité, qu’est-ce que ça signifie ? Que si un problème survient, vous ne serez pas seul sous les projecteurs. Que vous pouvez trouver un consensus reconnu par toute l’industrie. Que vous pouvez faire valoir une multitude d’exemples de succès similaires. Que les prédécesseurs ont déjà tracé cette voie, laissant des traces. Que tout un groupe comprend pourquoi vous avez fait ce choix.

Quelle est l’impact psychologique pour un responsable ? Il est énorme.

C’est pourquoi, lorsque l’on parle de taux d’adoption ou de pénétration du marché, il ne faut pas simplement penser à la croissance du nombre d’utilisateurs. L’adoption est une décision organisationnelle. Derrière cette décision, il y a une évaluation des risques, une prise de responsabilité. Et la responsabilité — c’est toujours un œil qui vous surveille. En cas de problème, comment rendre des comptes à la direction ? Comment expliquer cela à l’équipe ?

Beaucoup pensent qu’en améliorant simplement le produit, le marché finira par vous faire une place. C’est naïf. La réalité, c’est que : un bon produit n’est que la ligne de départ. Il faut aussi faire le second travail — faire en sorte que ceux qui l’utilisent réellement puissent s’affirmer dans leur organisation. Qu’ils puissent expliquer clairement lors des réunions d’audit pourquoi ils ont choisi votre solution. Qu’ils puissent mentionner votre nom dans les accords de partenariat avec confiance. Qu’ils ne soient pas remis en question à cause de ce choix.

C’est cela, la véritable voie pour passer de l’observation à l’adoption.