Le secteur du logiciel n'a plus que deux façons de prospérer : croissance grâce à l'IA ou profits élevés

Auteur : David George, partenaire chez a16z

Traduction : Yuliya, PANews

Titre original : Le secteur logiciel ne dispose que de deux options : soit une croissance de 10 % grâce à des produits natifs de l’IA, soit une marge bénéficiaire réelle de 40 %

PANews éditeur : Le partenaire de a16z, David George, a publié un article récent indiquant que le secteur logiciel n’a plus de « zone intermédiaire ». Les entreprises doivent choisir entre deux voies en 12 à 18 mois : réaliser une croissance de plus de 10 % grâce à des produits natifs de l’IA, ou augmenter leur marge bénéficiaire réelle à 40-50 %. Il appelle à une restructuration complète, à une clarification des orientations stratégiques, à une refonte des équipes et des structures pour s’adapter à un nouvel environnement concurrentiel piloté par l’IA, faute de quoi elles risquent une compression de leur valorisation et une pression accrue du marché.

Voici la traduction intégrale :

Aux PDG, fondateurs, conseils d’administration et investisseurs des entreprises de logiciels : la zone de confort intermédiaire est terminée.

Le marché public a déjà procédé à une réévaluation de ce secteur, et cela pour de bonnes raisons. Le marché nous dit que la valeur terminale des logiciels n’est plus ce qu’elle était. Je ne sais pas quels facteurs feront fluctuer le cours de chaque action au prochain trimestre, mais à moyen et long terme, je pense qu’il n’y a que deux voies fiables pour créer une valeur durable.

• Voie 1 : dans les 12 à 18 prochains mois, lancer de nouveaux produits natifs de l’IA capables d’accélérer le chiffre d’affaires de plus de 10 points de pourcentage par rapport à l’année précédente.
• Voie 2 : restructurer l’entreprise pour atteindre une marge opérationnelle réelle de plus de 40 % (idéalement 50 %), y compris via la rémunération en actions (SBC).

Ces mesures ne sont pas mutuellement exclusives. Mais je pense que ce plan de 12 à 18 mois doit faire un choix. D’ici la fin de l’année prochaine, tout état intermédiaire entre croissance élevée et profitabilité élevée deviendra une zone morte : sous pression de croissance, dilution continue du capital, compression des multiples de valorisation. Les PDG d’aujourd’hui doivent prendre des mesures claires, en faisant de l’une ou l’autre voie leur objectif ultime.

La fin des jeux de ajustements

Les entreprises de logiciels cotées ont vécu la première moitié de leur transformation. La croissance ralentit, la valorisation se réduit. Mais dans la plupart des cas, la véritable rentabilité n’est pas encore au rendez-vous.

Oui, le free cash flow s’est amélioré ; la marge GAAP aussi. Mais une fois que vous considérez la rémunération en actions comme une dépense réelle, et non une exonération permanente, la majorité des entreprises du secteur restent dans une zone difficile : croissance trop lente pour mériter une prime de valorisation élevée ; dilution trop importante pour justifier une valorisation stable.

Si le chiffre d’affaires ralentit, on devrait voir plus d’effet de levier opérationnel. Or, même si certains effets apparaissent, ils restent insuffisants.

La réalité, c’est qu’il est temps pour la direction de prendre des mesures audacieuses. Et ces titres de « licenciement de 8 % ou 10 % » ne fonctionnent plus. Ce n’est qu’une faiblesse déguisée. La faiblesse consiste à tailler dans l’organigramme sans toucher au cœur du problème. Au contraire, des mesures plus radicales impliquent une refonte complète de l’organisation et du mode de fonctionnement.

Dans les 12 prochains mois, je m’attends à voir davantage de mesures fermes. Et pour cela, vous avez deux options, selon la façon dont vous souhaitez restructurer votre entreprise.

Voie 1 : accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA

Accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA ne signifie pas simplement ajouter un chatbot ou une interface Copilot à votre catalogue existant.

Cela signifie lancer, en 12 mois, un nouveau produit capable d’augmenter le taux de croissance global de l’entreprise de 10 points de pourcentage. Plus important encore, cela implique de restructurer rapidement votre entreprise, y compris votre équipe de direction, pour pouvoir saisir rapidement les opportunités de marché et atteindre vos objectifs de croissance une fois le product-market fit trouvé.

La première étape consiste à identifier les leaders qui vous aideront à réaliser cette tâche. Ce sera un effort difficile sur 12 mois, et vous devrez repérer ceux qui sont prêts à partager les risques et les gains avec vous. La bonne nouvelle, c’est qu’au sein de votre organisation, environ cinq personnes peuvent vous apporter une valeur 100 fois supérieure à ce que vous imaginez. Votre tâche principale est de repérer ces cinq personnes (quelle que soit leur expérience), leur expliquer l’urgence de la situation, et leur offrir une opportunité de carrière unique pour participer à la restructuration de l’entreprise.

Comment organiser ces personnes ?

Commencez par leur confier des projets d’information cruciaux mais peu visibles :

• Mener des sprints de capture de processus autour de chaque flux de travail à haute valeur ;
• Collecter SOP, ordres de travail, enregistrements de conversations, documents de besoins, politiques, notes CRM, logs de support, données d’événements et chemins d’approbation.

Créez une couche de contexte dynamique, plutôt qu’un simple ensemble de PDF statiques. Considérez ces documents comme une infrastructure produit. Mettez en place des mécanismes d’évaluation pour la précision, la gestion des anomalies, la latence et le coût. Faites immédiatement engager ces cinq personnes dans cette tâche, avec des responsabilités bien définies.

Au cours du mois suivant, surveillez de près vos vice-présidents : qui est aligné avec cette équipe, qui ne l’est pas.

Cela vous dira tout ce que vous devez savoir : dans la restructuration à venir, quels cadres doivent rester, lesquels doivent partir.

À la fin du mois, discutez avec ceux qui doivent partir, en utilisant l’équipe d’élite qui a terminé la collecte d’informations, ainsi que d’autres talents internes déjà prouvés dans l’IA natif, pour les remplacer.

Vous aurez ainsi une équipe de direction renouvelée, dynamique, prête à relever le défi.

Parallèlement, consacrez 50 % de vos ressources R&D à de nouveaux produits IA.

Adoptez une organisation en petits groupes de quatre personnes ; fusionnez design, produit et ingénierie en une seule unité, et commencez à coder dès le premier jour, en limitant le nombre de personnes plutôt que la puissance de calcul. Réduisez au maximum les coûts de communication.

Assurez-vous que vos meilleurs product managers soient en contact direct avec les clients autant que possible. Ils ne doivent pas perdre une minute. Leur rôle est purement exploratoire. Évitez qu’ils soient freinés par des problèmes hérités.

De même, vos meilleurs ingénieurs doivent rester dans l’organisation centrale d’ingénierie, rapportant directement au CTO. Leur mission est d’assurer que l’architecture technique centrale évolue aussi vite que les produits innovants.

Les situations varient selon les entreprises, mais mon conseil est clair : ne pas disperser tous vos meilleurs ingénieurs sur des tâches périphériques. C’est tentant, mais cela fragmentera votre stack technologique et créera des dettes techniques et organisationnelles pendant des années, tuant toute progression prometteuse.

De plus, dans le domaine de l’IA, vous n’avez pas besoin des ingénieurs les plus brillants pour explorer de nouveaux produits ; vous avez besoin de ceux qui peuvent livrer rapidement et apprendre vite. Les meilleurs ingénieurs doivent garder un œil sur l’architecture globale, mais prioriser sans relâche l’innovation.

Dans cette course, votre entreprise doit être très habile à faire évoluer des décisions controversées pour éliminer les obstacles à la progression. Si vous ne faites pas de choix difficiles chaque semaine, vous ne pourrez pas réaliser cette transformation en 12 mois, ni bâtir une nouvelle activité IA native. Maîtrisez ce processus, et assurez-vous que votre nouvelle équipe de direction y consacre beaucoup de temps (au moins une journée par semaine) à éliminer les obstacles pour les designers, product managers et ingénieurs, comme si la survie de l’entreprise en dépendait.

En éliminant ces obstacles, vous comprendrez précisément votre nouveau modèle économique. Il doit reposer sur la monétisation par tokens ou par usage, plutôt que sur l’ancien modèle basé sur l’abonnement par utilisateur. Vous avez encore du temps : le modèle basé sur l’abonnement ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais vous devez prendre ce défi au sérieux : ne pas bâcler la nouvelle tarification et l’interface produit. Si l’agent ne peut pas utiliser et payer votre produit de façon autonome, vous n’avez pas encore atteint votre objectif.

Le budget pour ces nouvelles dépenses existe. Vous pouvez y parvenir.

Mais rappelez-vous que la première et la plus évidente source d’économies IA pour vos clients est l’efficacité du travail, ce qui signifie que les postes seront leur cible pour réduire les coûts. En revanche, la croissance future sera de plus en plus liée aux tokens, à la consommation, à l’automatisation, aux résultats et aux workflows pilotés par la machine.

Si vous ne suivez pas la voie des tokens, vous ne serez pas dans la partie du marché où la croissance du budget est la plus rapide.

Toutes les entreprises ne peuvent pas faire cela. Vous pourriez évaluer vos options et ne voir aucune perspective fiable de succès avec la voie 1. Mais si vous la voyez, et si vous survivez à ces douze mois de sprint, vous vous distinguerez en devenant une entreprise concentrée et accélérée, avec une nouvelle équipe de direction, dans un « moment de renaissance » qui vous apportera cohésion et vitalité renouvelée pour les années à venir.

Voie 2 : restructurer pour atteindre plus de 40 % de marge bénéficiaire réelle

Au cours des dix dernières années, les entreprises de logiciels ont excellé à parler de marges de cash flow libre. Mais si l’on prend ce sujet au sérieux, il faut cesser d’exclure la rémunération en actions et de faire comme si la dilution n’était pas un coût pour les actionnaires. Pour celles qui ne prévoient pas de relancer la croissance, je pense que l’objectif réaliste est d’atteindre, en 12 à 24 mois, une marge opérationnelle réelle de 40 %, voire 50 %, en incluant la SBC.

Atteindre plus de 40 % de rentabilité ne se limite pas à réduire les effectifs de 10 ou 20 %. Cela implique de simplifier la gestion, de standardiser, de réduire au minimum les services sur mesure, de supprimer les comités, d’augmenter les prix dans les domaines où la gestion des flux ou des coûts de transition est un avantage, de transférer les clients à des prix plus élevés ou de les laisser partir, et de considérer chaque action comme un transfert de propriété vers les employés.

L’IA doit transformer la forme de l’entreprise. La structure des coûts doit évoluer en conséquence.

Cela demandera un effort similaire à celui de la voie 1. Même si vos objectifs diffèrent, vous devrez bâtir en 12 mois une entreprise native de l’IA, en maximisant la productivité et l’efficacité des ingénieurs. Dès le premier jour, vous devrez imaginer une équipe plus petite, plus motivée, plus productive.

De façon contre-intuitive, la première étape consiste à augmenter considérablement le budget de tokens alloué à chaque ingénieur. Si vos ingénieurs ne dépensent pas de l’argent réel en tokens, ils ne seront pas suffisamment motivés. Un millier de dollars par mois par ingénieur n’est pas excessif ; c’est presque une exigence de base.

Une hypothèse utile est que la capacité de production d’un ingénieur peut augmenter bien plus vite que ce que la plupart des structures organisationnelles peuvent exploiter. Certains des meilleurs opérateurs ont déjà décrit des ingénieurs de haut niveau qui voient une multiplication par 20 ou 30 de leur productivité, tout en gérant 20 à 30 agents. Que ce soit 20 fois ou simplement à la pointe, l’impact sur l’organisation est le même : une société construite pour un comité de 10 personnes sera plus lente qu’une équipe de 4.

Par ailleurs, préparez-vous à des licenciements massifs — vous le savez déjà.

Vous ne pouvez pas simplement tailler dans les branches : si vous supprimez une grande partie des contributeurs indépendants tout en conservant une équipe de directeurs et de vice-présidents, votre situation sera pire qu’au départ. Il faut bien distinguer cela de la voie 1 : vous ne cherchez pas à créer une « nouvelle » activité. Mais vous êtes en train de « réinventer » l’entreprise selon une nouvelle valeur centrée sur la performance et la perception des actionnaires. Assurez-vous d’être accompagné par la bonne équipe de direction pour cette étape.

Une autre étape cruciale consiste à faire preuve d’honnêteté sur les anciennes barrières qui s’effondrent.

Avoir simplement des données n’est souvent pas suffisant.

L’intégration devient de plus en plus facile à copier.

Quand un agent peut plus facilement se déplacer entre systèmes, les avantages liés aux workflows et à l’UI s’estompent. La migration devient plus simple.

Les concurrents attaqueront de plus en plus les modules centraux, pas seulement les marges périphériques. Cela signifie que la pression sur les prix des activités principales va augmenter. Il faut donc prioriser les avantages qui vous permettent de maintenir votre pouvoir de fixation des prix et la fidélité de vos clients.

C’est faisable : l’expérience de Broadcom

Avant l’ère de l’IA, un exemple de pratique dure dans le marché public est celui de Hock Tan chez Avago/Broadcom (*Note : en 2013, Avago a racheté LSI pour 6,6 milliards de dollars, puis en 2016, a acquis Broadcom et changé de nom). Ce modèle est impitoyable. Il ne correspond pas à la culture de tous les fondateurs. Mais il nous rappelle que le contrôle strict des coûts, la simplification des produits et la fixation des prix sont possibles. La pratique dure existe.

La seconde voie peut sembler pessimiste, mais toutes les entreprises de logiciels n’ont pas le droit de choisir la première. Si ce droit leur est refusé, la seconde voie devient la seule pour créer de la valeur.

La question clé

Les fondateurs doivent inscrire dès la première diapositive de leur présentation au conseil une question : sur quelle voie sommes-nous ?

S’agit-il de réaliser une croissance de plus de 10 points de pourcentage grâce à de nouveaux produits IA ? Ou d’atteindre une marge opérationnelle réelle de plus de 40 %, y compris SBC ?

Les investisseurs doivent poser cette question avec encore plus de force qu’aujourd’hui.

Où se trouve le moteur IA capable de faire changer la courbe ? Où est la restructuration de l’architecture R&D autour d’équipes petites, riches en tokens, proches des clients ? Où est le plan pour construire une couche d’interaction humaine/agent ? Où est la feuille de route claire pour atteindre 40-50 % de marge réelle ? Où est le plan pour réduire la dilution du capital par rapport au chiffre d’affaires ?

Si la réponse est une version « les deux, un peu » ou « on évalue toutes les options », je prévois que le marché continuera à exercer une pression.

Les fondateurs : vous devez choisir une voie, et décider rapidement qui dans votre équipe sera votre compagnon de route. Vous avez une opportunité de créer une nouvelle aventure pour votre entreprise, votre nouvelle équipe et vos investisseurs. Soit 10 % de croissance, soit 40 % de profit. Soit bâtir la prochaine génération de produits, soit créer une machine à cash. Il n’y a pas de voie intermédiaire. Bonne chance.