Quand la misogynie en ligne arrive au bureau

Une version de cet article est initialement parue dans la newsletter Leadership de Quartz. Inscrivez-vous ici pour recevoir les dernières actualités et analyses sur le leadership directement dans votre boîte mail.

L’idéologie de la pilule rouge revient sous un microscope plus mainstream suite à la sortie récente du documentaire de Netflix $NFLX +1,70 % « Louis Theroux : Inside the Manosphere ».

La manosphère est un réseau d’influenceurs en ligne — et de leurs millions de followers (principalement de jeunes hommes, âgés de 16 à 30 ans) — qui promeuvent la « masculinité alpha », sous forme de vidéos et de cours en ligne à vendre, prétendant aider les hommes à gagner de l’argent, à se mettre en forme, et à obtenir l’affection des femmes et le respect des autres hommes. Le message aux hommes : le jeu (notamment en ce qui concerne les institutions et les femmes) est truqué contre eux, et pour retrouver leur statut, ils devraient adopter une masculinité plus dominante, centrée sur l’argent et le levier dans les relations.

Les critiques affirment que ces influenceurs recontextualisent de véritables luttes autour de la solitude et des pressions économiques en narratives qui blâment les femmes pour les problèmes des hommes, normalisant la méfiance et le manque de respect envers elles.

Le documentaire n’aborde pas l’impact en milieu professionnel, mais la culture ne reste pas en ligne. Elle infiltre les relations, les familles et la vie au travail.

Selon une étude mondiale menée par Ipsos et la King’s Business School de Londres auprès de jeunes hommes de la génération Z (nés entre 1997 et 2012), 31 % de ces hommes pensent qu’une épouse doit obéir à son mari, et 33 % estiment que lorsque les époux et épouses ne sont pas d’accord sur des décisions importantes, le mari doit avoir le dernier mot.

Les femmes, qui représentent la moitié des managers en milieu professionnel aujourd’hui, sont beaucoup plus susceptibles que les hommes de subir des micro-agressions qui sapent leur compétence — comme voir leur jugement remis en question ou être confondues avec des employées plus juniors, selon le rapport Women in the Workplace 2024 de McKinsey et LeanIn. Ces expériences ont des conséquences mesurables : les femmes confrontées fréquemment à des micro-agressions sont 2,7 fois plus susceptibles de songer à quitter leur emploi et 4,2 fois plus susceptibles de se sentir presque constamment épuisées.

Le sexisme précède la manosphère, il est donc impossible de connaître le pourcentage de ces conditions de travail qui en découlent directement.

« Ce que vous permettez, vous l’encouragez », a déclaré Imamu Tomlinson, auteur et animateur de Less Than One Percent, et PDG de Vituity, une entreprise nationale de soins de santé.

La dérive culturelle se produit silencieusement. Les leaders doivent activement façonner le comportement — pas seulement y réagir, a-t-il dit.

« Le leadership peut garantir que toutes les voix présentes dans la salle soient encouragées à influencer la discussion », a-t-il expliqué. « Cela inclut jouer un rôle actif pour éviter la formation de clans. S’assurer que des individus aux forces et faiblesses différentes soient associés sur des projets. Ne pas donner à quiconque la possibilité de se désengager en l’encourageant à prendre la parole. Une autre façon importante est de définir les règles d’engagement — afin que chacun sache quels comportements sont JAMAIS tolérés. »

Lorsque nous ne concevons pas intentionnellement notre culture, elle se résume aux comportements qui ne sont pas remis en question.

‘Mourir à petits feux’

Comme une relation qui semble s’éroder imperceptiblement au fil des moments et des années, des schémas de dégradation au travail apparaissent. Ils sont subtils, cumulés, et, assez effrayant, souvent plausiblement niés.

Ce ne sont pas des incidents isolés, et lorsque les leaders ne les nomment pas et ne les traitent pas rapidement, des conséquences négatives peuvent émerger.

« Les schémas se manifestent dans le langage utilisé, les conflits au travail qu’on décrit, et les raisons invoquées pour quitter un emploi », a expliqué Maryam House, fondatrice et COO +0,40 % de ResumeYourWay, une société de conseil en carrière.

« Le signal le plus clair est la façon dont l’autorité est remise en question », a-t-elle ajouté. « J’ai eu des clientes en gestion qui m’ont dit qu’elles quittaient leur poste non pas à cause d’un incident majeur, mais à cause d’une accumulation de petits incidents. Une subordonnée qui ne prend ses directives que de collègues masculins. Des contributions en réunion qui sont répétées par un pair masculin puis gagnent en traction. Être qualifiée d’‘émotive’ pour la même franchise qui vaut à un homme d’être ‘décisif’. Ce ne sont pas de nouveaux problèmes, mais nos clientes nous disent que la résistance est devenue plus forte et plus délibérée ces deux dernières années. »

Les signaux peuvent être difficiles à comprendre pour certains, a expliqué Ruth Young-Loaeza, PDG et inventrice de NEET Sheets.

« En 2018, j’ai été sélectionnée comme l’une des trois finalistes d’un concours de pitch en direct à la télévision, et j’étais la seule femme », a-t-elle raconté. « Je savais avant même d’ouvrir la bouche que je devrais travailler deux fois plus dur que les hommes à côté de moi pour obtenir la moitié des crédits. C’est ça le signal. »

Les leaders masculins ne sont pas confrontés aux mêmes défis que les femmes, a-t-elle dit.

« Documenter les incidents, les dates, et les témoins montrera à la direction la vue d’ensemble plutôt que de se concentrer sur des incidents isolés », a expliqué Young-Loaeza. « Se lier avec des alliés masculins qui prennent la parole avec vous vous aidera à changer la situation plus rapidement que d’agir seul. Traiter les comportements inappropriés dès qu’ils se produisent empêchera leur perpétuation et enverra un message sur ce que l’entreprise valorise. »

Riky Hanaumi, directrice clinique de Quadrant Health Group, a indiqué que les idées de la manosphère et de la pilule rouge sont désormais plus répandues chez les jeunes employés des organisations avec lesquelles elle travaille.

« J’ai remarqué lors de mon coaching d’une équipe qu’un jeune employé masculin interagissait de manière productive avec les leaders masculins, mais devenait acerbe, interrompait et ne tenait pas ses engagements lorsqu’il interagissait avec une manager femme », a-t-elle expliqué. « Le problème n’est pas tant un problème de comportement que de sécurité psychologique. »

Un autre problème, selon Hanaumi, est que certains leaders et collègues masculins qui ne soutiennent pas ces idées, mais ne prennent pas la parole lorsqu’ils en sont témoins.

« Une communication culturelle explicite de la part de la direction aide : nommer ce à quoi ressemble un comportement respectueux, et ne pas simplement réagir lorsque des problèmes surgissent », a-t-elle dit. « Lorsqu’une dirigeante a remarqué plus d’attentes négatives concernant le potentiel des femmes que celui des hommes, elle l’a abordé comme un problème culturel à traiter. »

« Les femmes manifestent ce troisième schéma plus que d’autres groupes. C’est douloureux de voir des femmes managers hyper compétentes modérer leurs décisions ou donner trop d’explications pour éviter d’être perçues comme ‘méchantes’ ou ‘dures’. Lorsque les organisations acceptent des réponses biaisées, elles obligent involontairement ces femmes à atténuer leur leadership. Le résultat n’est pas seulement un conflit de genre : femmes et hommes perdent confiance en leurs collègues, prennent des décisions plus lentement, et la véritable collaboration en pâtit. »

Le coût de la misogynie

Bien avant que tout cela ne soit reconnu comme un problème RH, c’est un problème de performance.

L’idéologie de la manosphère entraîne une perte de résultats mesurables pour les équipes avant même qu’on en ait conscience, a déclaré l’avocat Robert Tsigler.

« La plupart des managers le manquent aux premiers stades parce qu’au début, cela ne semble pas poser problème », a-t-il expliqué. « Cela ressemble à un conflit de personnalité. Un employé masculin accepte la direction de managers masculins sans réagir, mais résiste systématiquement quand la même directive vient d’une femme. Le crédit est silencieusement détourné. Une femme propose une idée, un collègue masculin la répète 10 minutes plus tard, et la réaction du groupe est plus positive la deuxième fois. Personne ne le signale. Personne ne le documente. »

« Dans le cas d’une équipe de 10 personnes, perdre la participation complète de deux ou trois d’entre elles à cause de ce genre de friction réduirait la production significative de 20-30 %. Ce chiffre se cumule. Les personnes qui subissent cette friction ne la rendent pas publique. Elles ne donnent tout simplement plus leur effort au travail, et vous ne vous en apercevez qu’au moment où elles remettent leur démission. »

Tsigler a confirmé que ces phénomènes apparaissent moins comme des incidents isolés, mais plutôt comme un schéma plus subtil.

« C’est la partie que la plupart des leaders ne comprennent pas. Ils attendent quelque chose de documentable, qui franchit un seuil formel, et à ce moment-là, les dégâts sont structurels », a-t-il dit.

Ce que les leaders doivent surveiller

« Surveillez l’asymétrie des plaintes », a conseillé Tsigler. « Faites attention aux réunions où les femmes sont interrompues à un rythme que leurs homologues masculins ne subissent pas. Surveillez ces conversations parallèles qui ont lieu après qu’une femme a déjà donné des directives, et où les hommes relitiguent la décision avant d’agir. La présence de deux ou trois de ces comportements sur une période de six mois constitue un problème structurel, et non un conflit de personnalité. »

Les leaders masculins disposent d’un outil que aucune politique RH ne peut reproduire, a-t-il dit, et la plupart le laissent de côté.

« La modélisation entre pairs est cet outil », a-t-il expliqué. « Un manager masculin qui donne ouvertement du crédit à une collègue féminine, ou qui lui délègue son expertise devant l’équipe, et qui corrige tout comportement dismissif de ses subordonnés masculins. »

L’appel aux leaders masculins est clair : ne pas attendre la RH.

« Ne pas attendre une plainte formelle. Traitez-le dès la première fois que vous repérez ce schéma, restez factuel, soyez bref et documentez le jour même », a-t-il conseillé.

« Les femmes leaders confrontées à cela ont besoin d’une réponse différente. La documentation précise, les dates, les comportements, les témoins, et le coût pour l’entreprise de chaque incident, doivent être escaladés avant que le comportement ne devienne légalement passible », a-t-il ajouté. « Attendre trop longtemps, c’est déjà avoir perdu le travail et les personnes. »