Các cược chiến lược của Reed Hastings: Làm thế nào Netflix xây dựng đế chế trị giá $400 tỷ đô bằng cách thách thức quy ước

Khoảnh khắc Bùng nổ Thay Đổi Mọi Thứ

Năm 2000, một startup cho thuê DVD qua thư mới chỉ có 300.000 khách hàng đã tiếp cận một trong những ông lớn giải trí với đề xuất hợp tác. Lãnh đạo của Blockbuster đã từ chối—một quyết định sẽ vang vọng suốt nhiều thập kỷ. Trong vòng một thập kỷ, Blockbuster nộp đơn phá sản trong khi Netflix đã định hình lại cách thế giới tiêu thụ giải trí một cách căn bản.

Tiến tới ngày nay: Netflix có vốn hóa thị trường gần $400 tỷ đô, vượt xa các đối thủ truyền thống như Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount và Lionsgate cộng lại. Công ty hiện đang lên kế hoạch mua lại Warner Bros. trị giá 82,7 tỷ đô, bao gồm cả HBO và HBO Max—một thương vụ có quy mô chưa từng có trong lịch sử công ty. Tuy nhiên, đây không chỉ là câu chuyện về sự thống trị thị trường; đó còn là một bài học về chiến lược đổi mới sáng tạo.

Kiến Trúc của Sự Tiến Hóa Không Ngừng

Điều phân biệt Netflix với các đối thủ đã sụp đổ không phải là may mắn—mà là một văn hóa chủ đích của việc chấp nhận rủi ro có tính toán. Reed Hastings và đồng CEO Ted Sarandos đã hệ thống hóa việc biến đổi công ty trên nhiều phương diện:

Nội dung như một Vũ khí
Netflix không có ý định sản xuất nội dung gốc cho đến năm 2011, khi họ cam kết $100 triệu đô cho House of Cards mà không xem xét pilot. Quyết định này đã mang tính bước ngoặt, báo hiệu rằng công ty sẽ cạnh tranh không chỉ về phân phối mà còn về kể chuyện. Hiện tại, Netflix dự kiến sẽ dành khoảng $18 tỷ đô cho nội dung chỉ riêng năm 2025.

Những Quyết Định Chiến Lược Gây Sốc Thị Trường

• Chia sẻ mật khẩu: Ban đầu được chấp nhận, sau đó bị thực thi nghiêm ngặt qua chính sách “một hộ gia đình” (2023)
• Quảng cáo: Trước đây bị bác bỏ, nay được giới thiệu như một nguồn doanh thu vào năm 2023
• Phát trực tiếp & Thể thao: Thêm vào nền tảng trong giai đoạn 2022-2024
• Phân phối rạp chiếu: Bị từ chối trong nhiều năm, nay đã được chấp nhận qua thỏa thuận với Warner Bros.

Mô hình này tiết lộ một điều quan trọng: chiến lược của Netflix không phải là giữ vững nguyên tắc—mà là thích nghi chúng với thực tế thị trường.

Văn Hóa Đằng Sau Chiến Lược

Reed Hastings đã trình bày phương pháp tiếp cận phi truyền thống của Netflix trong một bài thuyết trình 125 slide lần đầu công bố năm 2009, sau đó được hoàn thiện trong cuốn sách No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention. Khung khổ này dựa trên một nguyên tắc phản trực giác: tự do tạo ra quyết định tốt hơn kiểm soát cứng nhắc.

Hastings nhấn mạnh rằng các quản lý nên tự hỏi: “Tôi đã cung cấp bối cảnh gì mà tôi chưa làm? Mục tiêu của chúng ta rõ ràng chưa? Chúng ta đã xác định giả định và rủi ro chưa?” Thay vì trừng phạt sai lầm, lãnh đạo Netflix xem chúng như cơ hội học hỏi—dù đôi khi điều này gây ra hậu quả ngắn hạn khó khăn cho khách hàng, như vụ thử nghiệm tách riêng Qwikster năm 2011 không thành công.

Kiểm Tra Người Giữ
Các quản lý thường xuyên hỏi: “Liệu tôi có sẵn sàng chiến đấu để giữ nhân viên này nếu họ đe dọa rời đi không?” Đánh giá khắt khe này đã khiến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao hơn, kể cả các giám đốc cấp cao như Patty McCord, giám đốc nhân sự đầu tiên của Netflix. Logic này không khoan nhượng nhưng rõ ràng: chỉ những người xuất sắc nhất mới còn lại, loại bỏ những gánh nặng tổ chức gây trì trệ như các hãng phim truyền thống.

Minh Bạch Tối Đa
Netflix hoạt động mà không có chính sách nghỉ phép hay chi tiêu chính thức. Các chỉ số hiệu suất và thù lao của các giám đốc đều công khai trong toàn tổ chức. Điều này tạo ra môi trường mà phản hồi trung thực—kể cả những phản hồi không thoải mái—trở thành bình thường chứ không phải ngoại lệ.

Khi Sa Thải Trở Thành Động Lực

Khi CEO Jeff Bewkes của Time Warner nổi tiếng so sánh mối đe dọa của Netflix là “quân đội Albania chiếm lấy thế giới,” ông chỉ định đó là sự chế giễu. Lãnh đạo Netflix đã phản ứng một cách phi truyền thống: Hastings phát tặng các mũ beret in hình con đại bàng hai đầu của Albania cho các giám đốc, và nhân viên tự hào đeo thẻ quân đội Albania. Công ty đã biến một lời xúc phạm thành một khẩu hiệu đoàn kết.

Câu chuyện này thể hiện sức mạnh sâu xa của Netflix: không chỉ cạnh tranh dựa trên các chỉ số—mà còn dựa trên đà tiến và niềm tin. Tổ chức này xem mình như số phận sẽ định hình lại ngành công nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần tồn tại trong đó.

Từ Dịch vụ Đăng Ký Đến Tập Đoàn Giải Trí

Netflix ngày nay gần như không còn giống startup năm 2000 từng mời gọi Blockbuster. Công ty hiện có khoảng 14.000 nhân viên trên toàn cầu. Mô hình kinh doanh ban đầu đã bị xóa bỏ phần lớn, thay thế bằng một đế chế đa dạng gồm streaming, quảng cáo, nội dung trực tiếp, quyền thể thao và sản xuất rạp chiếu.

Tuy nhiên, văn hóa của họ vẫn giữ nguyên: không cảm xúc, thích nghi nhanh, và tập trung vào sự tiến hóa. Như Peter Supino của Wolfe Research nhận xét, “Netflix chưa bao giờ phải sống sót qua thời kỳ dot-com, huống chi là phát triển mạnh. Thành công của họ bắt nguồn từ việc sẵn sàng tự ăn m self mô hình kinh doanh của chính mình trước khi đối thủ làm điều đó.”

Bài Học Cho Ngành Công Nghiệp Đang Chuyển Đổi

Các hãng phim Hollywood truyền thống thường bảo vệ các thương hiệu và phần tiếp theo—các công thức đã được chứng minh an toàn hơn đổi mới. Netflix đảo ngược logic này. Bằng cách chấp nhận rủi ro và chấp nhận những khó khăn ngắn hạn của khách hàng để định vị lâu dài, họ đã liên tục tự đổi mới.

“Việc đứng yên không phải là lựa chọn,” Ted Sarandos nói với các nhà đầu tư. “Chúng ta phải tiếp tục đổi mới và đầu tư vào những câu chuyện phù hợp với khán giả.”

Sự từ chối của Blockbuster không phải là trải nghiệm suýt chết đầu tiên của Netflix—đó chỉ là khởi đầu. Mọi bước ngoặt chiến lược kể từ đó đều dựa trên nguyên tắc: thích nghi vượt qua sự gắn bó với công thức ban đầu. Đó là lý do tại sao Netflix hiện có giá trị thị trường là $400 tỷ đô, trong khi công ty đã từ chối nó trở thành một di tích.